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Tenir son rôle de dirigeant

« Je suis surchargé ! »      « Je ne peux compter sur personne ! »

J’entends beaucoup de patrons de PME se plaindre de leur charge de travail.

Idem chez les managers dans des entreprises de taille supérieure. On ne pourrait plus compter sur ses employés qui manquent de motivation. Les patrons et managers devraient effectuer eux-mêmes certaines missions ou tâches.

Tout ceci relève de croyances, qui se vérifient évidemment, à partir du moment où on y croit.

La question posée est en fait : Quel est le vrai rôle du dirigeant ?  Où dois-je mettre mon énergie, en tant que patron ?

Pour trouver les bonnes réponses, rappelons ici quelques évidences :

  1. La valeur et la vigueur d’une entreprise tient essentiellement à 2 points :
    1. Son positionnement sur ses marchés. Ceci inclut sa stratégie, ses avantages concurrentiels, son image auprès de ses clients, etc… En bref, dans quelle mesure l’entreprise est-elle capable d’intéresser des clients avec les services et/ou les produits qu’elle propose.
    2. L’utilisation optimale des ressources dont elle dispose. Rappelons que l’entreprise ne dispose que de 2 types de ressources : les ressources financières et les ressources humaines.
  2. L’entreprise est un système vivant, qui doit évoluer en permanence et s’adapter à son environnement, sous peine de disparaitre.

C’est en examinant ces évidences que les vrais rôles du patron apparaissent :

  1. C’est LUI qui doit définir où l’entreprise doit « aller », de quelle manière elle doit évoluer. Pourquoi LUI ?   Simplement parce que s’il ne le fait pas, personne ne le fera à sa place.

Je vois malheureusement beaucoup d’entreprises qui végètent, survivent, périclitent, faute d’une VISION du dirigeant sur l’avenir de l’entreprise et/ou de sa capacité à obtenir l’adhésion des équipes autour du projet correspondant.

  1. C’est LUI qui doit réaliser ou piloter l’optimisation des ressources, l’optimisation du fonctionnement de l’entreprise (ou de l’équipe pour un manager).

En bref, il doit travailler en permanence et en priorité SUR l’entreprise (SUR l’équipe pour un manager). Quand il travaille DANS l’entreprise, en assurant lui-même une partie des tâches ou fonctions, c’est nécessairement au détriment du travail SUR.

En bref, le vrai rôle du dirigeant est de savoir OU aller et travailler, sans relâche,  SUR le projet correspondant.

Donnez-vous les moyens de clarifier le projet d’entreprise (ou d’équipe pour une manager) : son évolution et son avenir au cours des prochaines années et accordez assez de temps à travailler sur ce projet.

Faites-vous accompagner par des personnes qui maîtrisent ce type de démarche. Car il faut lutter contre la pression du quotidien qui peut accaparer l’énergie d’un dirigeant ou d’un manager d’équipe.

Le retour sur investissement de ce type d’accompagnement est très supérieur à celui apporté par l’investissement de n’importe quel équipement ! De façon absolument certaine !

Pour plus d’information ou évoquer un besoin d’accompagnement, contactez-nous au 06 11 84 99 24.

Neocoach Drôme Ardèche vous accompagne pour diriger efficacement votre entreprise. Nous travaillons AVEC le dirigeant ou ses managers pour développement l’efficacité collective et la performance individuelle.

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Patrick Panhaleux

gérant de Neocoach Drôme Ardèche

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Croissance externe : identifier la vraie valeur d’une entreprise

Neocoach Drôme Ardèche vous accompagne dans vos opérations de Fusion, Acquisition ou Cession.

Quelle est la vraie valeur d’une entreprise et comment financer une acquisition ?

Nous vous proposons l’article ci-dessous de François AYACHE, paru sur le site Le-protail-des-PME le 16 Nov 2011, donnant un certain nombre d’informations techniques utiles.

Mais il nous parait fondamental de considérer que la valeur d’une entreprise dépend surtout :

  • de son positionnement stratégique
  • de la valeur et l’efficacité des équipes en place
  • de la confiance des clients
  • du rôle spécifique du dirigeant et des relations particulières qu’entretient celui-ci avec ses collaborateurs. Dans le cas d’une reprise, quel sera l’impact du changement de dirigeant sur le fonctionnement, le moral et l’efficacité des équipes en place ?

En identifiant les potentiels des équipes, les cultures d’entreprise, les modes de Management des dirigeants, les relations entre individus, l’efficacité collective, la performance commerciale et la confiance des clients, nous évaluons les forces réelles d’une entreprise.

« Prenez moi tout, mais laissez moi mes hommes et je reconstruirai », disait Henri Ford.

Pour en savoir plus sur nos accompagnement dans ce domaine, contacter Neocoach Drome Ardèche en utilisant la page contact de ce site ou directement au : 06 11 84 99 24.

A très Bientôt

Patrick Panhaleux

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Comment financer sa reprise d’entreprise en cet automne 2011 ?

1)    Quid de la conjoncture actuelle ?

Malgré la conjoncture financière internationale liée à la dette des pays occidentaux, la période est généralement considérée en milieu bancaire comme une conjoncture où, globalement, les bilans des entreprises sont en redressement : CAHT, EBE, Résultat Net, soit par reprise de l’activité, soit par contraction des coûts…

D’autres entreprises connaissent la crise à retardement (contrats avec les collectivités locales, contrats pluriannuels). D’autres encore, connaissent un fort développement (informatique, NTIC). En ce qui concerne les LBO et la croissance externe, les mouvements ont repris. Mais précisons qu’il s’agit plutôt de gros dossiers de croissance externe (jusqu’à 2 fois ½ fois plus qu’au 1er semestre 2010, pour certaines banques) même si des dossiers de moins de 3 M€ de valorisation peuvent être concernés. Cela tranche clairement avec 2009, année considérée comme catastrophique et 2010, année extrêmement molle…

2)    Quels sont les facteurs d’achoppement aujourd’hui ?

Quand un dossier de cession reprise n’aboutit pas, les raisons en sont le plus souvent les suivantes :

  • un endettement trop important pour l’opération envisagée
  • une valorisation trop forte de la cible
  • un apport insuffisant du repreneur
  • un secteur considéré comme difficile
  • un besoin de lignes bancaires complémentaires mal évalué
  • un cédant qui n’est pas véritablement prêt à vendre (il est important de cerner la véritable motivation du vendeur)

3)    Quelles sont les méthodes de valorisation utilisées ?

  • le plus souvent un multiple de l’EBIT (résultat d’exploitation) ou de l’EBITDA (EBE) pour les gros dossiers de croissance externe. Par exemple : x fois l’EBIT moins la Dette Financière Nette.
  • la méthode des comparatifs si le secteur est hors norme
  • les valeurs de rendement ne sont pas les plus appréciées car elles ne tiennent pas compte de la dette résiduelle
  • rarement les « discounted cash flows » (DCF), la banque finançant sur la base de l’existant en retraitant les comptes de résultat.

4)    Quels sont les critères de choix des repreneurs et de cibles ?

  • Tout d’abord et de manière incontournable, son cursus personnel, son expérience managériale et son expérience du secteur envisagé
  • La plupart du temps, il n’y a pas de secteur interdit, même si l’on prête attention à la presse, au BTP, à la construction neuve…
  • Attention au(x) client(s) prépondérant(s) et à la concentration
  • Attention aux fournisseurs exclusifs…

5)    Quel business plan et quel montage financier pour la reprise ?

  • Présenter l’analyse financière et d’exploitation de la cible sur 3 ans : grandes masses du bilan, SIG, endettement…
  • Il est tant de dire et de répéter qu’il faut proscrire « les business plans sur une page, cumulant holding et cible »… Le business plan doit être détaillé.
  • Il faut étayer les hypothèses retenues : creusement du secteur, moyenne du marché, validation par une situation intermédiaire.
  • 3 à 5 ans de planification voire la durée du crédit, avec une hypothèse moyenne (pas d’hypothèse haute, ni d’hypothèse basse, le banquier fera le crash test par lui même…)
  • définir le niveau d’investissement année par année et calculer les dotations aux amortissements
  • déterminer précisément le BFR et son accroissement année par année
  • 30 à 35 % minimum d’apport personnel
  • 70 % à 80 % (selon le secteur) du RN de la cible affecté à la holding sous forme de dividendes pour rembourser l’emprunt
  • un remboursement annuel de la dette / CAF > 120 %
  • une dette financière nette / EBE < 3 à 5
  • un earn out peut être accepté, à la double condition qu’il soit limité dans le temps (2 ans, 3 ans : à voir) et qu’il ne « pompe » pas tout le résultat restant !

6)    Quel financement bancaire aujourd’hui ?

  • Un durée de prêt de 7 ans maximum
  • Retenons que pour un dossier important ou tendu, la banque préférera partager le risque avec une autre banque, surtout si c’est la banque du cédant…
  • Une garantie d’OSEO sera quasiment demandée pour tous les dossiers < 3 M€ de valorisation
  • Un co-financement d’OSEO peut être envisagé également à travers un CDT (Contrat de Développement Transmission) (voir notre article : Comment financer sa reprise avec OSEO ?). Les taux sont de 5,19 % en taux fixe et de euribor moyen 3 mois (1,575 %) + 3,50 %, soit 5,075 % en taux variable en novembre 2011.
  • Il est possible d’obtenir de la part d’OSEO, dans le cadre d’une société en croissance externe (mais pas pour un LBO de repreneur personne physique) un CDP (Contrat de Développement Participatif) de 300 à 3 000 K€, sur 7 ans, avec un différé de 24 mois, à échéances trimestrielles, jumelé obligatoirement à un prêt bancaire dans la proportion de 1 € de CDP pour 2 € de prêt bancaire. Les taux sont de 3,25 % (les meilleurs dossiers) en taux fixe et de 1,67 % en taux variable (toujours les meilleurs dossiers), toujours en novembre 2011.

7)    Quel taux d’intérêt bancaire pour un LBO ?

C’est là toujours une information circonspecte de la part des banques… Disons que les dernières opérations et nos relais nous indiquent :

  • un taux fixe de 3,80 à 4,00 % pour un très bon dossier pour une durée de 7 ans maximum. D’autres sont à 4 % ++… Pour une durée de 8 ans (exception) cela peut être de 4,05 à 4,20 %.
  • un taux variable à Euribor moyen (3 ou 12 mois) + 1 à 1,50 %, toujours pour de bons dossiers… (l’Euribor moyen 3 mois est, rappelons-le, à 1,575 % ; l’Euribor moyen 12 mois est à 2,11 % au moment où nous écrivons)

Mais dans ce domaine comme dans d’autres, il faut RAS-SU-RER !

Alors ? A vos marques…

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