Comment créer les conditions de la confiance ?

Lorsqu’on interroge des managers sur les comportements qu’ils pensent nécessaires de voir se développer dans leur entreprise, la confiance revient fréquemment.

Notons que la confiance n’est pas un comportement en soi, mais le résultat d’un ensemble de comportements et d’un style relationnel.

Citons, parmi ses avantages, la fluidité des échanges, la qualité du travail en commun, la capacité d’innovation, l’efficacité, le tout dans une ambiance agréable… Autre particularité : la confiance permet d’absorber les événements stressants en s’épaulant  les uns  les autres, elle contribue à développer préserver l’efficacité collective, et à la préserver même sous pression.

Alors, si c’est aussi utile, pourquoi est-ce si difficile de l’obtenir ?

Principalement parce qu’on ne cherche pas les ingrédients de la confiance là où ils sont. On attend naturellement qu’ils viennent des autres alors qu’ils sont en soi.

Pour débuter une relation de confiance, il faut se mettre en risque. Risque de ne plus contrôler, donc que les choses ne se fassent pas comme attendu, avec, à la clef, des déceptions, voire l’impression d’avoir été trompé.

Faire confiance provoque un autre inconfort, du moins au début : cela suppose de se mettre en interdépendance. C’est-à-dire d’accepter cette dépendance mutuelle qui repose sur une collaboration choisie et non sur la contrainte et le contrôle. Pour entretenir une relation de confiance, il est indispensable de chercher en permanence à comprendre les autres et à répondre à leurs attentes. Les ruptures de confiance sont souvent liées à l’incompréhension ou, plus simplement encore, à une méconnaissance des attentes.

C’est que la confiance nécessite une relation de qualité. Or, une relation de qualité se construit et se cultive dans le temps.

Attention, il ne s’agit pas d’un fonctionnement en tout ou rien, la confiance est un processus par essai-erreur, qui se nourrit régulièrement de contrôles.

Enfin, la confiance diffuse dans une organisation par le haut. Lorsque le dirigeant prend le risque de la confiance, ses équipes se sentent légitimes pour l’imiter. Ceux qui considèrent que c’est à leurs équipes de prouver qu’elles méritent leur confiance n’ont pas la bonne posture. En reportant le sujet sur les autres, ils se dispensent de faire évoluer leur propre style relationnel.

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 .Patrick PANHALEUX

Gérant de Neocoach Drome Ardèche

Plus de 30 ans d’expérience en direction d’entreprise, direction de centres de profit,  Management des équipes et développement de business. Expérience en direction et  management d’équipes  de quelques personnes à plusieurs centaines de personnes, et  de business de quelques millions d’euro de CA à plusieurs centaines de M€.

Plus de 5 ans d’expérience en accompagnement des PME de Drôme Ardèche et de grands groupes internationaux.

Comment faire pour se motiver et motiver ses équipes durant les périodes de crise

LE CERCLE. La crise, tout le monde en parle ! Ce qui la rend plus proche, plus plausible et … plus certaine ! Cette dimension émotionnelle la rend redoutable : elle brouille les cartes et les esprits.

Perte de repères, indécision, peur, incertitude, c’est un voile opaque qui surgit devant l’entreprise, l’empêchant de se projeter. Dès lors, le mal qui guette le dirigeant, n’est-ce pas l’immobilisme, l’attentisme et ses corollaires : perte de confiance, défiance, doute, remise en cause, absentéisme ? Mettre l’entreprise en mouvement, créer une dynamique est donc impératif.

Une seule réaction, l’action !

Et le dirigeant veut faire face. Il s’affaire, veut tout faire. Cette hyperactivité, pense-t-il, aura un effet d’entraînement. Il doit montrer l’exemple. Mais rien ne se passe. Plus il s’agite moins il s’explique. Il n’en a pas le temps, il s’est investi d’une mission envers et contre tout et tous.
Seulement, la motivation ne se crée pas, tout au plus peut-on créer les conditions propices au développement de celle-ci.

Que faire alors ? Entraîner ses équipes à se projeter dans 2 scenarii

1. A quoi ressemblerait l’entreprise la moins préparée à la crise ?

L’objectif est de faire prendre conscience à l’équipe que sa société détient des atouts parfois uniques pour surmonter la crise.

Pour cela, l’équipe doit imaginer une entreprise du marché qui serait la moins bien préparée à la crise. Où est-elle située, quand a-t-elle été créée, quels sont ses taille, clientèle, positionnement,… ? L’équipe identifie les faiblesses qu’il leur faut absolument combattre. Elle mesure l’écart existant entre une véritable situation critique et la sienne et identifie sa marge de confort, de sécurité. Par là même, toute l’équipe renforce sa cohésion en retraçant le chemin parcouru et, surtout, garde confiance dans sa capacité à résister.

2. A quoi ressemblerait l’entreprise la mieux préparée à la crise ?

Cette fois, l’objectif est de réfléchir à ce qu’un concurrent ferait pour améliorer ses positions. L’équipe va se mobiliser contre l’ennemi clairement identifié, lui « déclarer la guerre ». Les freins historiques sautent. Il n’y a plus de verrous psychologiques bridant la créativité car c’est du concurrent qu’il s’agit. Souvent, les sceptiques sont les plus prolixes : leur souci de justifier leur pessimisme les amène à trouver nombre de menaces concurrentielles constituant autant d’opportunités. Là encore, l’équipe en sort plus forte car c’est dans l’adversité que les liens se resserrent.

Au travers de ces deux exercices, la crise est toujours présente mais la façon de la percevoir a changé. La confiance retrouvée permet à tous de s’ancrer dans le présent pour agir. Pas sous les traits évanescents, vaporeux, insaisissables de la crise mais sous ceux, matérialisés, d’un concurrent bien identifié.

De l’immobilisme vers le mouvement et la communication

Réflexion sur le positionnement stratégique, refonte de la gamme de produits ou de services,… en quoi ces projets à 3 ans vont-ils aider l’entreprise à créer une dynamique dès maintenant ? Il importe, pour le dirigeant, de faire le tri dans les projets en cours, d’en temporiser certains et de dégager des ressources pour les nouveaux.

Le faire, c’est bien. Le faire savoir c’est mieux

Chaque avancée, chaque succès doit être soigneusement mesuré et partagé au sein de l’entreprise. L’essentiel est d’entretenir une dynamique positive, de créer une saine émulation, de susciter la motivation, d’encourager la poursuite du travail.

Aller plus loin : la posture du jardinier

Ne pas connaître le temps qu’il fera, n’empêche pas le jardinier de préparer sa terre. Même en temps de crise, l’entreprise doit consacrer du temps à l’amélioration de son organisation, l’évolution de ses process, la renégociation de ses conditions d’achat,… En peaufinant ses rouages, l’entreprise rebondira plus efficacement en sortie de crise.

Aller plus loin : les opportunités

La dynamique retrouvée peut être entretenue car toute crise recèle ses opportunités :

· Quelles sont les cibles qui, en temps de crise, auront encore plus besoin des produits et services de l’entreprise ?   Tels les prestataires de conférences téléphoniques surfant sur la hausse du carburant.

· L’offre pourrait-elle être transposée à un autre secteur d’activité ? Tel cet éditeur de logiciels de traitement d’appels d’urgence déclinant son offre aux industriels à activité critique.

· Quelle extension de mon offre pourrait intéresser mes clients existants ? Telle cette entreprise de nettoyage prenant en charge des travaux d’entretien.

Cette approche, tout en focalisant positivement les équipes, peut déboucher sur de véritables pépites de business et permettre, lors de la reprise, de rebondir plus vite et plus fort que ses concurrents.

De même qu’un bateau qui n’a pas d’allure, dérive et voit mal les récifs se rapprocher, l’entreprise en période de crise doit conserver du mouvement. La crise n’est pas l’affaire du seul patron, mais de toute l’entreprise. En sortir est l’affaire de tous.

Écrit par
Eric Scavinner

Eric Scaviner

Directeur de cabinet Neocoach

S’assurer contre le risque d’absence d’un acteur essentiel de l’entreprise

« Diriger son Entreprise en Drôme Ardèche » est un blog créé et géré par Neocoach Drôme-Ardèche.

Il a pour but  d’aider les dirigeants de PME en mettant à leur disposition un certain nombre d’articles et d’informations clefs, relatifs aux performances et à la direction d’une entreprise, mais aussi de faire connaitre les interventions que nous menons, notamment auprès des PME de la Drôme et de l’Ardèche.

En France, on estime qu’environ un tiers des petites entreprises font faillite dans l’année qui suit le décès brutal de leur dirigeant. Ce constat rappelle combien il est primordial de préserver la sécurité financière au sein d’une société, notamment lorsqu’une part significative du savoir-faire ou de l’activité dépend d’une seule personne. Cela peut-être vous, en votre qualité de chef d’entreprise ou bien un collaborateur dans la fonction est clé, par exemple un directeur commercial en charge des clients les plus importants ou un directeur technique détenant un savoir-faire spécifique.

Or, une absence prolongée ou une disparition peut menacer l’activité de votre entreprise : baisse du chiffre d’affaires, difficultés à honorer les engagements financiers, perte de savoir-faire, recrutement d’un nouveau collaborateur,…

En choisissant une assurance adaptée dite « homme clé », vous pourrez protéger votre société contre ce risque. Souscrit par votre entreprise, elle est destinée à compenser la perte d’exploitation et les coûts éventuels de recrutement induits par l’incapacité ou le décès de l’homme clé. Le montant du capital assuré est évalué en fonction d’indicateurs tels que le chiffre d’affaires ou le résultat net de la société. Les cotisations sont déductibles du bénéfice imposable de l’entreprise.  Les prestations versées en cas de sinistre sont comptabilisées en produits exceptionnels.

Pour tout besoin lié à la direction de votre entreprise, au management des équipes, ou à l’atteinte de vos objectifs, contactez Neocoach Drôme-Ardèche.

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Patrick PANHALEUX

Gérant de Neocoach Drome Ardèche

Plus de 30 ans d’expérience en direction d’entreprise, direction de centres de profit, et  Management des équipes. Expérience en direction et  management d’équipes  de quelques personnes à plusieurs centaines de personnes, et  de business de quelques millions d’euro de CA à plusieurs centaines de M€.

Plus de 5 ans d’expérience en accompagnement des PME de Drôme Ardèche et de grands groupes internationaux.

Le dialogue social et Managérial aux Pays bas

On parle beaucoup en France de dialogue social, qui sous entend souvent en France négociation, avantages à arracher, voire lutte des classes. On parle moins de dialogue managérial. Et si l’une des clefs du succès résidait dans le dialoque, tout court, entre salariés et managers dans toutes les directions de l’organisation.

Neocoach Drôme Ardèche vous aide à instaurer un climat de travail favorisant le dialogue et, tout à la fois, la performance des entreprises et l’épanouissement des salariés.

Et voici l’exemple d’un pays que nous pourrions avantageusement copier en termes de concertation et de dialogue  : les Pays-Bas. Les données qui suivent sont issues de la revue Travail et Changement du 1er Trimestre 2015.

Aux Pays-Bas, il existe une forte culture du dialogue et de la concertation, les Pays-Bas étant attachés aux pratiques démocratiques dans le monde du travail. Pour ce qui est de la discussion sociale dans les entreprises, elle se pratique essentiellement à deux niveaux:

Tout d’abord au sein des conseils d’entreprises. 52% des entreprises de plus de 50 salariés et 80% des entreprises de plus de 100 salariés disposent d’un conseil d’entreprise.

Le deuxième niveau de discussions est moins réglementaire. Il s’agit de rencontres entre salariés et employeurs, dont les formalités et la périodicité sont définies au sein de chaque établissement. 88% des entreprises pratiquent  ce type de rencontres et , pour la très grande majorité d’entre elles, à raison de plusieurs rendez-vous par an. 31% des employeurs les utilisent pour parler de manière individualisée des salaires, 43% des temps de travail, 41% de la productivité, 38% du développement des carrières, 44% de la flexibilité dans le travail.

Ces instances de discussions sont jugées positivement par les employeurs, qui leur accordent une note de 6,9 sur 10 pour les conseils d’entrepise et de 7,9 sur 10 pour les rencontres plus informelles. Quant aux salariés, lorsqu’on leur demande de noter l’engagement de leur patron dans le débat social, ils leur accordent une note moyenne de 2,9 sur 4.

Pour plus d’information sur les méthodes Neocoach permettant d’améliorer l’efficacité collective au sein des entreprises et organisations, en France ou dans des environnement multiculturels et interculturels, contactez nous en utilisant le formulaire de contact de ce blog ou directement au 06 11 84 99 24.

A très bientôt.


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Patrick PANHALEUX

Neocoach Drome Ardèche

 

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