Croissance externe : identifier la vraie valeur d’une entreprise

Neocoach Drôme Ardèche vous accompagne dans vos opérations de Fusion, Acquisition ou Cession.

Quelle est la vraie valeur d’une entreprise et comment financer une acquisition ?

Nous vous proposons l’article ci-dessous de François AYACHE, paru sur le site Le-protail-des-PME le 16 Nov 2011, donnant un certain nombre d’informations techniques utiles.

Mais il nous parait fondamental de considérer que la valeur d’une entreprise dépend surtout :

  • de son positionnement stratégique
  • de la valeur et l’efficacité des équipes en place
  • de la confiance des clients
  • du rôle spécifique du dirigeant et des relations particulières qu’entretient celui-ci avec ses collaborateurs. Dans le cas d’une reprise, quel sera l’impact du changement de dirigeant sur le fonctionnement, le moral et l’efficacité des équipes en place ?

En identifiant les potentiels des équipes, les cultures d’entreprise, les modes de Management des dirigeants, les relations entre individus, l’efficacité collective, la performance commerciale et la confiance des clients, nous évaluons les forces réelles d’une entreprise.

« Prenez moi tout, mais laissez moi mes hommes et je reconstruirai », disait Henri Ford.

Pour en savoir plus sur nos accompagnement dans ce domaine, contacter Neocoach Drome Ardèche en utilisant la page contact de ce site ou directement au : 06 11 84 99 24.

A très Bientôt

Patrick Panhaleux

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Comment financer sa reprise d’entreprise en cet automne 2011 ?

1)    Quid de la conjoncture actuelle ?

Malgré la conjoncture financière internationale liée à la dette des pays occidentaux, la période est généralement considérée en milieu bancaire comme une conjoncture où, globalement, les bilans des entreprises sont en redressement : CAHT, EBE, Résultat Net, soit par reprise de l’activité, soit par contraction des coûts…

D’autres entreprises connaissent la crise à retardement (contrats avec les collectivités locales, contrats pluriannuels). D’autres encore, connaissent un fort développement (informatique, NTIC). En ce qui concerne les LBO et la croissance externe, les mouvements ont repris. Mais précisons qu’il s’agit plutôt de gros dossiers de croissance externe (jusqu’à 2 fois ½ fois plus qu’au 1er semestre 2010, pour certaines banques) même si des dossiers de moins de 3 M€ de valorisation peuvent être concernés. Cela tranche clairement avec 2009, année considérée comme catastrophique et 2010, année extrêmement molle…

2)    Quels sont les facteurs d’achoppement aujourd’hui ?

Quand un dossier de cession reprise n’aboutit pas, les raisons en sont le plus souvent les suivantes :

  • un endettement trop important pour l’opération envisagée
  • une valorisation trop forte de la cible
  • un apport insuffisant du repreneur
  • un secteur considéré comme difficile
  • un besoin de lignes bancaires complémentaires mal évalué
  • un cédant qui n’est pas véritablement prêt à vendre (il est important de cerner la véritable motivation du vendeur)

3)    Quelles sont les méthodes de valorisation utilisées ?

  • le plus souvent un multiple de l’EBIT (résultat d’exploitation) ou de l’EBITDA (EBE) pour les gros dossiers de croissance externe. Par exemple : x fois l’EBIT moins la Dette Financière Nette.
  • la méthode des comparatifs si le secteur est hors norme
  • les valeurs de rendement ne sont pas les plus appréciées car elles ne tiennent pas compte de la dette résiduelle
  • rarement les « discounted cash flows » (DCF), la banque finançant sur la base de l’existant en retraitant les comptes de résultat.

4)    Quels sont les critères de choix des repreneurs et de cibles ?

  • Tout d’abord et de manière incontournable, son cursus personnel, son expérience managériale et son expérience du secteur envisagé
  • La plupart du temps, il n’y a pas de secteur interdit, même si l’on prête attention à la presse, au BTP, à la construction neuve…
  • Attention au(x) client(s) prépondérant(s) et à la concentration
  • Attention aux fournisseurs exclusifs…

5)    Quel business plan et quel montage financier pour la reprise ?

  • Présenter l’analyse financière et d’exploitation de la cible sur 3 ans : grandes masses du bilan, SIG, endettement…
  • Il est tant de dire et de répéter qu’il faut proscrire « les business plans sur une page, cumulant holding et cible »… Le business plan doit être détaillé.
  • Il faut étayer les hypothèses retenues : creusement du secteur, moyenne du marché, validation par une situation intermédiaire.
  • 3 à 5 ans de planification voire la durée du crédit, avec une hypothèse moyenne (pas d’hypothèse haute, ni d’hypothèse basse, le banquier fera le crash test par lui même…)
  • définir le niveau d’investissement année par année et calculer les dotations aux amortissements
  • déterminer précisément le BFR et son accroissement année par année
  • 30 à 35 % minimum d’apport personnel
  • 70 % à 80 % (selon le secteur) du RN de la cible affecté à la holding sous forme de dividendes pour rembourser l’emprunt
  • un remboursement annuel de la dette / CAF > 120 %
  • une dette financière nette / EBE < 3 à 5
  • un earn out peut être accepté, à la double condition qu’il soit limité dans le temps (2 ans, 3 ans : à voir) et qu’il ne « pompe » pas tout le résultat restant !

6)    Quel financement bancaire aujourd’hui ?

  • Un durée de prêt de 7 ans maximum
  • Retenons que pour un dossier important ou tendu, la banque préférera partager le risque avec une autre banque, surtout si c’est la banque du cédant…
  • Une garantie d’OSEO sera quasiment demandée pour tous les dossiers < 3 M€ de valorisation
  • Un co-financement d’OSEO peut être envisagé également à travers un CDT (Contrat de Développement Transmission) (voir notre article : Comment financer sa reprise avec OSEO ?). Les taux sont de 5,19 % en taux fixe et de euribor moyen 3 mois (1,575 %) + 3,50 %, soit 5,075 % en taux variable en novembre 2011.
  • Il est possible d’obtenir de la part d’OSEO, dans le cadre d’une société en croissance externe (mais pas pour un LBO de repreneur personne physique) un CDP (Contrat de Développement Participatif) de 300 à 3 000 K€, sur 7 ans, avec un différé de 24 mois, à échéances trimestrielles, jumelé obligatoirement à un prêt bancaire dans la proportion de 1 € de CDP pour 2 € de prêt bancaire. Les taux sont de 3,25 % (les meilleurs dossiers) en taux fixe et de 1,67 % en taux variable (toujours les meilleurs dossiers), toujours en novembre 2011.

7)    Quel taux d’intérêt bancaire pour un LBO ?

C’est là toujours une information circonspecte de la part des banques… Disons que les dernières opérations et nos relais nous indiquent :

  • un taux fixe de 3,80 à 4,00 % pour un très bon dossier pour une durée de 7 ans maximum. D’autres sont à 4 % ++… Pour une durée de 8 ans (exception) cela peut être de 4,05 à 4,20 %.
  • un taux variable à Euribor moyen (3 ou 12 mois) + 1 à 1,50 %, toujours pour de bons dossiers… (l’Euribor moyen 3 mois est, rappelons-le, à 1,575 % ; l’Euribor moyen 12 mois est à 2,11 % au moment où nous écrivons)

Mais dans ce domaine comme dans d’autres, il faut RAS-SU-RER !

Alors ? A vos marques…

Améliorer ses ventes grâce à sa flexibilité relationnelle

Neocoach Drôme Ardèche vous accompagne dans votre Développement Commercial :

Augmenter votre Chiffre d’Affaires, gagner de nouveaux clients, optimiser ou diminuer le coût de votre dispositif commercial, améliorer la notoriété de votre entreprise, adapter la politique ou la stratégie commerciale en fonction des marchés, voilà l’une des préoccupations majeures de bon nombre de dirigeants de PME, tant il est vrai que le chiffre d’Affaires rentable reste un élément clef de la performance, voire la pérennité de toute entreprise.

« La folie, c’est de se comporter de la même manière et s’attendre à un résultat différent » disait Albert Einstein.

L’un des clefs de l’optimisation des ventes consiste à donner envie aux prospects ciblés (en particulier ceux qui vont apporter le plus de résultat) de travailler avec mon entreprise. Ceci s’obtient grâce à la flexibilité relationnelle. Pour un commercial, la flexibilité relationnelle consiste à adapter son comportement et ses arguments à ce propect, à cet interlocuteur, pour que celui-ci trouve sa présence agréable et ait envie de travailler avec lui et l’entreprise qu’il représente.

Pour en savoir plus sur nos accompagnements et formations en développement commercial et flexibilité relationnelle, contacter Neocoach Drôme Ardèche en utilisant la page contact de ce site ou directement au : 06 11 84 99 24.

Nous vous proposons ci-dessous l’article « Rentrer dans l’intimité de ses clients pour mieux les satisfaire » de Thierry Guichard sur le blog : « Se différencier de ses concurrents ».

Bonne lecture et à très bientôt

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Patrick PANHALEUX

Gérant de Neocoach Drome Ardèche

Plus de 30 ans d’expérience en direction d’entreprise, direction de centres de profit,  Management des équipes et développement de business. Expérience en direction et  management d’équipes  de quelques personnes à plusieurs centaines de personnes, et  de business de quelques millions d’euro de CA à plusieurs centaines de M€.

Plus de 5 ans d’expérience en accompagnement des PME de Drôme Ardèche et de grands groupes internationaux.

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Rentrer dans l’intimité de ses clients pour mieux les satisfaire

Qui connait vraiment ses clients ? Quel commercial peut décrire avec précision un client type ? Que savons-nous des motivations réelles de nos clients ? Sommes-nous capables de nous mettre dans la
peau de nos clients et ainsi de trouver les produits, les services et les arguments les plus appropriés ? Deux écoles marketing s’affrontent à ce sujet : celle qui recommande de bien connaître ses clients, de faire des études à leur sujet afin de bien comprendre leurs comportements, et celle qui part du principe que de toutes façons un client ne sait jamais bien expliquer les raisons de ses choix et que leur demander leur avis est une perte de temps et d’argent. Cette seconde école fait la part belle aux achats dits impulsifs, répétitifs à la limite du raisonnable.
Toujours est-il qu’il y a bel et bien une frange de clientèle qu’il conviendrait de privilégier, quelle que soit l’école marketing auprès de laquelle on se range ; celle des clients insatisfaits …
C’est probablement en répondant aux besoins insatisfaits que l’on arrivera à élargir son champ des possibles et à gagner de nouvelles parts de marché.
Il existe une technique éprouvée, mais cependant peu utilisée pour établir le profil de clients et tout
particulièrement des clients insatisfaits. Cette technique, baptisée carte d’empathie, consiste à exprimer en des termes très simples et empruntés au quotidien comment un individu prend ses décisions, et plus particulièrement ses
décision d’achat ou de non achat. Il s’agit d’identifier les éléments extérieurs qui lui sont proches et qui influencent son comportement d’acheteur.La carte d’empathie repose sur les réponses
apportées à 6 questions relativement simples :
  1. Que voit le client ? (son environnement, son entourage, ses amis, les offres auxquelles il est exposé, les problèmes rencontrés)
  2. Qu’entend le client ? (ce que disent ses amis, ses collègues, ses chefs, qui l’influencevraiment ?, à quels médias fait-il confiance ?)
  3. Que pense et que ressent le client ? (les éléments réellement importants avouables ou pas, ses préoccupations majeures, les raisons qui peuvent l’émouvoir, les raisons qui peuvent le perturber)
  4. Que dit et que fait le
    client ?
    (son attitude en public, son apparence, son comportement vis-à-vis des autres, de quoi parle-t-il, est-il en contradiction entre ses dires et ses pensées ?)
  5. Que craint le client ?
    (ses peurs, ses frustrations, ses principaux obstacles, ses risques maximum qu’il est prêt à prendre)
  6. Qu’espère le client ?
    (ses désirs, besoins, critères de réussite, ses stratégies)
Cette technique est déjà utilisée depuis quelque temps en grande consommation. C’est en partie grâce à elle que les vendeurs d’électroménager ont mis au point leur tactique de vente en magasin qui consiste principalement à observer le client avant de l’assister puis de lui poser un certain nombre de questions en rapport avec son cadre de vie. Mais elle a également été testée avec succès en BtoB par Microsoft qui en 2008 a entrepris une vaste étude auprès des Directeurs de Systèmes d’Information (DSI) de centaines d’entreprises, selon ce modèle de carte d’empathie. Le résultat de cette étude a contribué à la décision de rendre disponible sur Internet la suite d’applications Office de Microsoft, afin que les utilisateurs puissent utiliser Word, Excel et les autres logiciels de bureautique à partir de leur navigateur Internet.
Cette technique permet de répondre avec précision aux questions de base que toute entreprise doit se poser :
- mon offre et les valeurs qu’elle supporte résolvent-elles les problèmes réels de mes clients ?
- mes clients sont-ils réellement disposés à payer pour cette offre ?
- comment mes clients souhaitent-ils que mon entreprise entre en contact avec eux ?

Bien gérer les conflits pour progresser

Accompagnement des organisations : Comment transformer un conflit en opportunité de progrès ?

Comment gérer un situation conflictuelle entre plusieurs collaborateurs ou entre certains collaborateurs et leur manager ? Comment bénéficier de cette situation ?

Et si la solution était finalement assez simple ?

Notre maitrise du Management Comportemental et notre analyse du système que forment les membres de votre équipe, vous aidera à identifier l’origine des conflits entre les membres de vos équipes et à résoudre (et même prévenir) ceux-ci de façon durable et pérenne. Toute l’énergie des collaborateurs est alors rendue en service de l’entreprise et non plus confisquée par des conflits qui rongent l’efficacité et la motivation.

Pour en savoir plus sur nos accompagnements dans ce domaine, contactez Neocoach Drôme Ardèche en utilisant la page contact ou appelez directement le 06 11 84 99 24.

Nous vous proposons ci-dessous l’article de Marylène Grignon « Gérer une équipe conflictuelle : un travail individuel et collectif sur le chemin de la performance » paru sur le site Portail-des-PME le 7 Nov 2011.

Bonne lecture et à très bientôt

Patrick Panhaleux

Directeur de Neocoach Drome Ardèche

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Gérer une équipe conflictuelle : un travail individuel et collectif sur le chemin de la performance

Conflits de pouvoir, de valeurs ou d’intérêts, difficultés ou malentendus entre collaborateurs, hiérarchiques… Nous sommes presque tous les jours confrontés à des situations de tension dans le travail d’équipe qui usent notre énergie et limitent notre productivité. Un conflit a de multiples causes dans le monde de l’entreprise. Quand deux personnes se bloquent sur une divergence de point de vue, vivent un désaccord comme un rapport de forces, que cela empoisonne leurs
relations, nous parlons de « conflit ». Le conflit arrive quand l’écart est trop grand entre l’acceptable et l’inacceptable.

Mais pourquoi est-ce important de gérer ces conflits et comment une équipe a-t-elle les moyens d’y parvenir ?

Ce sujet vous intéresse, alors suivez-moi…

Tout d’abord, la route des conflits est inévitable…

Les conflits sont un ingrédient naturel de toute relation entre des personnes. Ils sont la réalité de la vie et font partie du processus de changement. Chacun d’entre nous est un expert en conflit puisque nous entrons constamment en interaction avec d’autres pour satisfaire nos besoins, nos intérêts. En fonction de nos valeurs, de nos attitudes, de nos comportements, nous développons notre propre style de création et de gestion de conflits.

… et vous y rencontrez la source de démotivation…

Si les conflits perdurent, c’est toute la motivation et la productivité que chacun laisse sur ce terrain.

Et rien ne peut détruire la productivité, faire dérailler les projets et donner une mauvaise image de vous ou de votre entreprise plus rapidement que les conflits au travail.

… auquel notre organisme vivant apporte une réponse : des tensions et du stress…

En cas de conflit, notre organisme est sollicité et notre corps apportera une réponse à cette tension : le stress. Ces conflits consomment tellement d’énergie qu’ils ne laissent plus de place pour quoi que ce soit d’autre. Épuisants et à l’origine d’un taux élevé d’absentéisme, ils détruisent l’estime de soi, engendrent la méfiance et empêchent une équipe d’être performante.

… et en même temps, si le conflit est bien géré, il devient alors source d’évolution.

Le conflit ne doit pas être supprimé, mais géré. Dans certaines circonstances, le conflit est positif car il sera source de remises en question, de créativité et de maturité pour une équipe. L’équipe va alors rechercher une stratégie efficace, visant un accord gagnant/gagnant et mettre en place des moyens efficaces pour harmoniser les intérêts (besoins, préoccupations, objectifs) communs et divergents.

Aller vers le chemin de la résolution

Résoudre les conflits redonne donc le moral aux collaborateurs de l’équipe (y compris le Leader) et impacte directement le compte de résultat de votre entreprise de manière positive. La capacité à résoudre efficacement les conflits internes est l’un des principaux défis du monde économique actuel. Cette compétence est vitale pour la réussite individuelle et celle de l’équipe.

Quelques éléments sont à prendre en compte pour anticiper ou gérer le conflit :

Créer une relation de confiance au sein de l’équipe :

  • Créer une atmosphère propice à la créativité
  • Donner des objectifs à l’équipe porteurs d’une base de motivation personnelle et de la vision de l’équipe (de l’entreprise) partagés et portés par tous.
  • Pour une meilleure cohésion, il est indispensable d’établir des règles de fonctionnement au sein de l’équipe, et que chacun sache à quoi s’en tenir dans l’équipe (rôles et responsabilités)
  • Libérer et écouter la parole de chacun
  • Donner et se donner du Feed-Back positif

Changer son regard et avoir une attitude positive de gestion de conflits

  • Résoudre un conflit passe nécessairement par le changement de notre manière de voir le conflit. C’est notre manière de l’aborder qui le rend menaçant ou prolifique, source de blocage, de destruction ou d’évolution. Porter un regard bienveillant sur soi et sur l’autre permettra d’aller vers lune résolution et une évolution de style gagnant-gagnant.

Etablir une communication positive

  • Quelles que soient les circonstances, sortez des « jeux de pouvoir » en restant sur les faits ou avec humour pour dédramatiser.
  • Formuler les demandes selon le principe de la Communication Non-violente (CNV) pour favoriser une bonne qualité des relations

Faire appel à un coach externe :

  • La grande difficulté pour les personnes impliquées dans un conflit, est la capacité à prendre du recul par rapport à la situation et d’avoir un œil neuf. L’équipe et son leader sont parfois trop impliqués pour être compétents dans la résolution de leurs propres problèmes. L’intervention d’une personne extérieure à l’équipe menée, sans implication, sans préjugé avec une déontologie totalement respectueuse de la valeur humaine, va développer les capacités propres à chacun à gérer les conflits et à devenir plus autonome.

La spécificité du coach, avec sa méthodologie et sa palette d’outils, sera de faire grandir les parties opposées et les amener à trouver, en elles, une force constructive leur permettant de sortir gagnantes / gagnantes du conflit.

Augmenter l’efficacité en Entreprise

NEOCOACH Drôme Ardèche, spécialiste dans l’accompagnement des équipes, vous accompagne dans l’amélioration de la performance de votre entreprise en jouant sur l’efficacité collective.

L’efficacité collective dépend non seulement de l’efficacité individuelle, mais aussi et surtout de la façon dont les membres de l’équipe collaborent entre eux et collaborent avec le dirigeant ou avec leur Manager, en mettant, ou non, toute leur énergie au service de l’entreprise.

En identifiant la façon dont fonctionne le système constitué par les membres de vos équipes, nous pouvons en optimiser son fonctionnement opérationnel et améliorer durablement,  et souvent aussi considérablement, l’efficacité de l’entreprise.

Nous vous proposons des extraits du livre d’Alain Cardon :  »Comment devenir Coach ».

Pour en savoir plus sur nos accompagnements dans ce domaine, contacter Neocoach Drome Ardèche en utilisant la page contact de ce site ou directement au : 06 11 84 99 24

Patrick Panhaleux

Directeur de Neocoach Drôme Ardèche

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Dans le domaine sportif, il semble évident que si la performance individuelle est issue du développement de la compétence personnelle, la performance collective est plutôt issue de la qualité de la coopération transversale entre les compétences des membres de l’équipe.

Une équipe de basket sera gagnante à moyen et long terme si ses membres coopèrent totalement dans la mise en œuvre d’une stratégie collective qui met en valeur la complémentarité de leurs compétences individuelles.  Cette approche sera beaucoup plus gagnante que si chacun des joueurs évolue en solitaire en se concentrant sur l’application rigoureuse de ses propres atouts.

Il en est de même en entreprise. C’est le développement des interfaces professionnelles et opérationnelles entre les membres d’une équipe qui accroît la performance collective. Tout comme dans un sport d’équipe, la réussite dépend plus souvent de la capacité des membres  «  à se passer la balle » de façon opportune, que de leurs capacités individuelles à briller en solitaire en se reposant uniquement sur des compétences personnelles.

Lorsqu’il s’agit d’interfaces professionnelles, il n’est pas uniquement question de la qualité des relations, mais aussi et surtout des échanges opérationnels.

En coaching d’équipe, il s’agit aussi et surtout, de capitaliser sur le développement de la valeur ajoutée systémique, issue des interfaces opérationnelles afin d’améliorer les résultats collectifs.

Alain Cardon.

Privilégier Compétences ou Talents ?

NEOCOACH Drôme Ardèche, expert dans le coaching de dirigeants et dans l’accompagnement du changement, vous accompagne pour optimiser le fonctionnement et la performance de vos équipes. En identifiant les points forts de chacun, les relations dans l’équipe, les réserves de potentiel et de motivation, les talents de chacun exploités… ou pas, nous améliorons l’efficacité du sytème que constitue le dirigeant (ou le manager) et les membres de son équipe.

Pour en savoir plus sur nos accompagnements dans ce domaine, merci d’utiliser la page contact de ce site ou appelez directement le 06 11 84 99 24.

Nous vous proposons ci-dessous un extrait de l’article de Francis Boyer,  paru sur le site « portail-des-pme » le 03/11/2011 : « Compétences et talents, quelles différences ? »

 

Bonne lecture et à très bientôt.

Patrick Panhaleux

Directeur Neocoach Drôme Ardèche.

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Compétences et talents, quelles différences ?

Nous assistons depuis une dizaine d’années à un engouement pour le management des talents, à tel point que certains experts en management préconisent de remplacer la gestion des ressources humaines par le « talentship« .

Pourquoi pas ? Mais qu’entend-on par talent ? En quoi ce concept se différencie-t-il de la gestion par les compétences ? Quelle est sa valeur ajouté ? Quelles sont les incidences pour le manager ?

Le talent, parlons-en

S’il n’existe pas à ce jour de formulation communément admise pour décrire ce terme, tournons nous vers sa définition littéraire. Assimilé à un don, une faculté, le talent, du latin talentum, désigne une « capacité particulière, une habileté naturelle ou acquise, pour réussir en société ou dans une activité donnée ».

Apparu dans les années 2000 dans un contexte de risque de pénurie de main d’œuvre et d’hypercompétition, le management des talents est né dans le but d’investir sur l’excellence d’un petit nombre de personnes-clés, les « hauts potentiels ». Les entreprises se sont donc engagées sur le chemin du « talent management » en vue d’attirer les rares personnes détentrices de ce précieux « capital ».

Dans ce cadre, le talent serait « une compétence spéciale qui n’apparaitrait pas dans le référentiel habituel des compétences« . Mais alors, qu’est-ce qui différencie une compétence d’un talent ?

Le talent, qu’est-ce-que c’est ?

Différent de la compétence, qui est avant tout d’ordre cognitif (savoir), le talent est une capacité naturelle, facile à mobiliser, qui procure du plaisir et qui mène très souvent au succès.

S’il est aisé d’apprendre à animer des réunions (logique compétence) il est parfois plus ardu d’acquérir des aptitudes de visionnaire, d’esthétisme, d’originalité, d’empathie, de débrouillardise, ou encore de persuasion (logique talent), surtout si nous n’avons pas vraiment envie. Si la compétence est un savoir-faire, le talent est un « aimer-faire ». Manager les talents permet de concilier, en agissant sur un seul levier, les besoins de l’entreprise (performance) et du salarié (épanouissement personnel).

Qui a du talent ?

Initialement considéré comme unique et rare, il semble à présent admis que chaque personne possède naturellement un ou plusieurs talents. Certains ont su les identifier et les valoriser, d’autres non. L’entreprise qui saura détecter les talents naturels de chaque collaborateur disposera d’une « ressource naturelle » sur laquelle elle pourra s’appuyer pour générer de « l’intelligence collective » afin de gagner en souplesse et créer durablement de la valeur.

Manager les talents, pour quoi faire ?

Si la compétence et le talent sont tous deux des capacités, ils ne sont pas exploitables dans le même but, ni de la même manière. Manager par les talents suppose de changer quelques paradigmes.

Conjuguer performance et bien-être

Le management par les compétences suppose que « pour réussir, il faut savoir tout faire et améliorer ses points faibles« . A ce titre, les entreprises évaluent le niveau de maîtrise des compétences d’une personne sur la base de référentiels et investissent sur des actions de développement (formation, coaching…) afin d’arriver au niveau de conformité désiré par l’entreprise (parfois sans s’assurer du désir profond d’apprentissage du salarié).

Différente, l’approche par les talents repose sur le principe selon lequel il est rare qu’une personne sache tout faire et que « pour réussir, il faut avant tout investir sur ses points forts« , les points faibles devant être compensés par ailleurs (par exemple, en réorganisant partiellement les activités selon les talents de chaque membre de l’équipe). Ainsi, au lieu de former Roger à l’affirmation de soi pour qu’il apprenne à imposer ses décisions (approche compétence), il serait plus pertinent de valoriser sa très forte capacité de médiation de manière à développer un style managérial plus approprié à sa personnalité : le management collaboratif (approche talent). Autre solution, mobiliser les talents de persuasion de Carine en lui délégant la responsabilité du pilotage des résultats.

Nouveau paradigme : Miser sur les points forts au lieu de lutter contre les points faibles

Gagner en flexibilité pour évoluer avec facilité dans un monde en permanente mutation

Le management par les compétences s’appuie sur la notion de prévisibilité. Levier essentiel de la G.P.E.C., cette démarche prenait tout son sens dans un monde stable tel que nous l’avons connu au XXème siècle. Elle devient inefficace dans un environnement en perpétuel changement.

Le management par le talent n’est pas fondé sur des processus formels et part de la personne. L’entreprise prend le temps d’explorer avec chaque salarié les activités qui lui procurent du plaisir et identifie ses aptitudes naturelles qu’elle pourrait mobiliser en fonction de sa stratégie et de ses projets, à temps plein ou à temps partiel.

Le but est de s’affranchir partiellement de la standardisation et du cloisonnement (descriptions de poste) de manière à mettre  « la bonne personne aux bonnes places« , afin de favoriser la complémentarité, libérer les initiatives et générer de la co-création de valeur.

Nouveau paradigme :  Partir de la personne afin d’affecter des missions qui valorisent les talents naturels

Instaurer une relation de confiance et de co-responsabilité

Les modes de management que nous connaissons reposent sur les principes de subordination et de conformité. L’entreprise définit ce qui doit être fait et comment le faire, recherche le salarié qui répond aux critères et lui demande d’appliquer ses prescriptions. Elle crée ainsi un rapport Parent/Enfant.

Manager par le respect des normes comporte des avantages (l’entreprise maîtrise la production) mais crée également des inconvénients : déresponsabilisation et infantilisation.

Le management par les talents diffère dans la mesure où l’entreprise négocie avec le salarié les résultats à atteindre et lui laisse le degré d’autonomie dont il a besoin pour libérer ses talents naturels. A ce titre, elle crée un rapport Adulte/Adulte, générant ainsi plus de confiance et de responsabilité.

Nouveau paradigme : Négocier les résultats et laisser la liberté de choix sur les procédés

Comment maintenir du positif dans la crise ?

NEOCOACH Drôme Ardèche, expert dans le coaching de dirigeants et dans l’accompagnement du changement, pour obtenir de meilleurs résultats, vous propose l’article de Eric Albert, paru sur le site les echos le 13/09/2011.

Notre maitrise du management comportemental vous aidera à identifier le potentiel d’évolution de vos collaborateurs et les conditions de leur motivation, en réponse à un besoin d’adaptation de votre organisation.

Pour plus d’information sur nos accompagnements dans ce domaine, contacter Neocoach Drôme Ardèche en utilisant la page contact de ce site ou directement au 06 11 84 99 24.

A très bientôt

Patrick Panhaleux

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Quel plaisir au travail en période de crise ?

Tout l’été, les mauvaises nouvelles se sont accumulées, faisant chuter la Bourse irrémédiablement. La croissance s’annonce des plus molles. Le dirigeant, lui-même déprimé selon l’indice de l’opinion économique de la CEE, est confronté à un double problème : ne pas sous-estimer les riasques de fléchissement de ses marchés pour en tirer toutes les conséquences et ne pas décourager ses équipes par les mesures qu’il pourrait prendre pour limiter les risques.

Diriger c’est notamment anticiper et la réduction des dépenses pourrait bientôt être à l’ordre du jour. Dans l’entreprise, cela se traduit par l’abandon ou le report de projets et d’investissements. Peut-être même par un resserrement des revenus des collaborateurs. Bref, rien de bien enthousiasmant pour les équipes.

Et  pourtant, pas question de démobiliser au moment où la situation se tend et où justement il faut l’adhésion et l’engagement de tous. Les ressorts pour continuer à donner envie sont nombreux. Arrêtons-nous sur deux d’entre eux : la qualité relationnelle et le sentiment de contribuer.

Pourquoi ceux-là ? Parce qu’ils ont un rôle essentiel dans le plaisir au travail, indispensable à cultiver par les temps qui courent. La relation à son entourage peut être soit un enfer, soit une source d’échanges, de soutien, de dynamique collective. Les moments de tension favorisent le repli sur soi et la rivalité.

D’où l’importance de prendre le temps de la relation avec chacun, de provoquer des moments de convivialité et d’être garant d’une bienveillance mutuelle. Le sentiment de contribuer, alors que tout va mal, est nécessaire pour continuer à s’investir. Il repose, en grande partie, sur le regard porté par les autres et principalement par la hiérarchie sur le travail de chacun. Répéter à tous, individuellement, combien ce qu’il fait compte ; valoriser sa contribution, la mettre en perspective par rapport au fonctionnement collectif. Bref, donner du sens et de la reconnaissance.

Le plus difficile pour le manager est de maîtriser sa propre inquiétude et de résister à l’envie d’agir lui-même tous azimuts pour se rassurer. Donc de digérer son stress pour atténuer celui de ses équipes : être manager se mérite !

Mesurer et Améliorer la performance du Comité de Direction

NEOCOACH Drôme Ardèche, spécialiste dans l’accompagnement des équipes dirigeantes, vous accompagne dans le développement de la performance de votre « comité de direction » ou « réunion d’encadrement » en vous aidant à clarifier et préciser le cadre d’action et par la mise en place du processus délégué, une méthode d’animation des comités de direction qui recentre le processus de décision sur l’équipe dirigeante et permet ainsi au dirigeant de prendre le recul nécessaire à la conduite de sa stratégie.

Le Comité de Direction est chargé de conduire le projet d’entreprise et de rendre compte de son état d’avancement, de mesurer les éventuels écarts avec les objectifs pour prendre les bonnes décisions qui permettront l’obtention du résultat visé.

De la performance du Comité de Direction, dépend la performance de l’entreprise et sa capacité à réaliser son projet.

Et comme ne progresse que ce qui est mesurable, comment mesurer la performance du Comité de Direction ?

Les membres du Comité de Direction prennent un engagement particulier mesurable au travers de 9 indicateurs :

  • la ponctualité,
  • la présence,
  • la confidentialité,
  • la réactivité,
  • la proactivité,
  • la confrontation,
  • l’assiduité,
  • la générosité (don),
  • le nombre de décisions prises sur le temps passé.

Le processus délégué permet la co-opération, et favorise considérablement l’implication et l’engagement des membres de l’équipe d’encadrement.

Pour en savoir plus sur nos accompagnement dans ce domaine, contacter Neocoach Drome Ardèche en utilisant la page contact de ce site ou directement au : 06 11 84 99 24

Patrick Panhaleux

Directeur de Neocoach Drôme Ardèche

Réussir une fusion : ne nous trompons pas d’objectif

Neocoach Drôme Ardèche vous accompagne dans vos opérations de Fusion, Acquisition ou Cession en identifiant les potentiels des équipes, les cultures d’entreprise, les modes de Management des dirigeants, les relations entre individus, en faisant fonctionner correctement, (dèjà dans un premier temps), le  système que constituent le ou les équipes, le ou les nouveaux dirigeants, puis en optimisant la performance de celui-ci.

« Prenez moi tout, mais laissez moi mes hommes et je reconstruirai », disait Henri Ford.

Pour en savoir plus sur nos accompagnement dans ce domaine, contacter Neocoach Drôme Ardèche en utilisant la page contact de ce site ou directement au : 06 11 84 99 24.

Nous vous proposons ci-dessous l’article de Marc Sabatier, paru sur portail-des-PME, le 24 Oct 2011

Bonne lecture et à très Bientôt

Patrick Panhaleux

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Après 15 ans passés à accompagner les entreprises dans leurs projets de rapprochement, nous avons souvent constaté à quel point le décalage était grand entre l’euphorie de la décision et la leçon d’humilité donnée par les résultats finaux de l’opération, après quelques années.Ne resservons pas les chiffres que tout le monde connaît, qui mettent en exergue, selon les cas, selon les sources, selon surtout ce qu’on a envie qu’ils nous disent, les bénéfices incommensurables retirés des opérations d’acquisition ou de rapprochementen matière de création de valeur, ou le miroir aux alouettes qu’ils constituent au regard du nombre déconcertant de déconvenues rencontrées par ceux qui s’y sont frottés.

Ces chiffres sont muets. Ils mentent par omission. Ils ne nous disent pas pourquoi certaines opérations rencontrent le succès, d’autres des échecs cuisants. La seule chose remarquable est que les succès ne sont au final pas forcément les opérations sur lesquelles, de prime abord, on aurait misé, et réciproquement.

Quel dommage que les opérations d’acquisition ou de rapprochement dont les due diligences ont été les plus fouillées, les business plan les plus détaillés, les stratégies les plus unanimement validées, ne soient pas celles qui se distinguent comme des réussites sur le moyen-long terme…Ce serait tellement plus rassurant pour nos esprits structurés, entraînés aux théories les plus sophistiquées.

Pour autant, rassurons-nous, mal préparer, mal calibrer une opération ne constitue inversement – et heureusement – pas non plus un garantie de succès ! Quoi qu’il nous soit parfois arrivé de rencontrer des réussites très inattendues en la matière.

Doit-on conclure pour autant qu’il faille mettre au clou nos processus bien huilés de sélection, nos meilleures pratiques d’élaboration de business plans, nos méthodologies éprouvées d’audit et de due diligence ? Non, bien sûr, mais il faut garder à l’esprit que la mise en œuvre de ces techniques n’est qu’une condition nécessaire, en aucun cas suffisante. Une fois ces phases achevées, rien n’est fait, rien n’est joué, et que le plus dur reste à venir.

Le monde financier dans lequel nous nous complaisons nous rassure en nous autorisant à nous étonner que des plans de mise en œuvre ou des prévisions ne donnent pas au final les résultats escomptés : surestimation des synergies, hypothèses de conjoncture économique trop favorables, vitesse d’exécution trop optimiste, sous-estimation des coûts de restructuration, insuffisante prise en compte des facteurs humains et sociaux, mobilisation. La liste est longue.

Pourtant, tout avait été bien calculé, bien pesé, n’étions nous pas tous d’accord autour de la table ?

Mais voilà, une opération de rapprochement ou de fusion ne se réalise pas autour de la table.

Sans tomber dans un angélisme peu approprié au sujet, il n’en reste pas moins que beaucoup d’opérations de ce type sont réalisées avec un objectif purement financier, alors que la condition sine qua non de réussite et donc l’objectif unique, doit être industriel. La performance financière qu’on en retire n’est qu’une conséquence de la réussite dans l’exécution de ce projet industriel, en aucun cas une fin en soi.

Afin de transformer l’essai, nous estimons qu’une opération de rapprochement doit se fonder sur une idée simple : la valeur se créée lors de l’exécution du projet, pas lors de sa définition.

Tout est là. Avec la meilleure préparation possible, une exécution ne serait-ce que légèrement sous estimée, enterre définitivement tous les rêves de TRI, de cash flows, et de création de valeur dont le grammage du papier et la qualité de présentation des slides des rapports de consultants nous avaient convaincus d’incarner une Vérité sans appel.

C’est bien l’exécution qui permet de démontrer aux équipes, aux clients et aux investisseurs le bien-fondé d’une décision de la décision de rapprochement. C’est elle qui lui donnera corps, l’affinera et l’ajustera aux réalités de l’environnement afin d’en faire une réussite.

Les synergies entre les compétences, les activités, les produits, les marchés, peuvent exister de façon latente, mais c’est par la mise en œuvre du projet qu’elles se révèleront. Ce qui donne toute son importance à la mobilisation des équipes opérationnelles autour des bénéfices directs et des objectifs clairs, et leur appropriation d’une approche d’exécution simple et structurée.

Dans l’approche opérationnelle de la fusion, les mots d’ordre sont les suivants : faire simple, ne pas précipiter, expliquer sans laisser planer de doute, mobiliser et déléguer, ne jamais négliger les difficultés opérationnelles et les ressentis des équipes, et s’adapter à l’environnement, toujours et tout le temps.

Dans notre monde qui fait la part belle à tout ce qui brille, ne nous trompons pas sur les succès à célébrer. La sagesse voudrait qu’on fête les projets de rapprochement réussis, plutôt que les décisions qui les ont générées, même si les premiers arrivent plus tard et en nombre cruellement moins important que les seconds.

Marc Sabatier

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