Category: Direction d’entreprise

Diriger son entreprise – Newsletter Janvier 2016

La Recommandation du mois: Rechercher les causes racines des dysfonctionnements

Rien n’est jamais parfait, et malheureusement certains dysfonctionnements arrivent parfois dans toute organisation.

Le plus important est que cela ne se reproduise pas, mais comment faire ?

Les qualiticiens connaissent bien cette méthode : celle des 5 Pourquoi.

Quand on analyse suffisamment en profondeur – et de façon sincère – les pourquoi successifs, rares sont les cas qui ne mettent pas en cause les individus.

Et pourquoi cette personne là n’a-t-elle pas fait ou pas bien fait ?

Ceci est souvent lié :

  • Soit un problème de connaissance ou de compétence, souvent engendré en réalité par un problème de comportement ou de personnalité (de la personne, de son chef, ou des deux)
  • Soit directement un problème de comportement ou de personnalité
  • Soit par un problème de fonctionnement systémique de l’équipe

Le traitement des causes racines se fait souvent en s’occupant des personnes : avoir les bonnes personnes aux bons postes, à commencer par les managers, est essentiel pour éviter les dysfonctionnements.

Faites-vous accompagner pour évaluer les aptitudes  réelles de vos collaborateurs afin d’identifier sur qui vous pouvez vraiment compter en fonction des situations.  Le retour sur investissement de ce type d’accompagnement est très supérieur à celui apporté par l’investissement de n’importe quel équipement ! De façon absolument certaine !

 

Patrick Panhaleux

Dirigeant de Neocoach Drôme Ardèche

mob : 06 11 84 99 24

mail : p.panhaleux@neocoach.pro

Tenir son rôle de dirigeant

« Je suis surchargé ! »      « Je ne peux compter sur personne ! »

J’entends beaucoup de patrons de PME se plaindre de leur charge de travail.

Idem chez les managers dans des entreprises de taille supérieure. On ne pourrait plus compter sur ses employés qui manquent de motivation. Les patrons et managers devraient effectuer eux-mêmes certaines missions ou tâches.

Tout ceci relève de croyances, qui se vérifient évidemment, à partir du moment où on y croit.

La question posée est en fait : Quel est le vrai rôle du dirigeant ?  Où dois-je mettre mon énergie, en tant que patron ?

Pour trouver les bonnes réponses, rappelons ici quelques évidences :

  1. La valeur et la vigueur d’une entreprise tient essentiellement à 2 points :
    1. Son positionnement sur ses marchés. Ceci inclut sa stratégie, ses avantages concurrentiels, son image auprès de ses clients, etc… En bref, dans quelle mesure l’entreprise est-elle capable d’intéresser des clients avec les services et/ou les produits qu’elle propose.
    2. L’utilisation optimale des ressources dont elle dispose. Rappelons que l’entreprise ne dispose que de 2 types de ressources : les ressources financières et les ressources humaines.
  2. L’entreprise est un système vivant, qui doit évoluer en permanence et s’adapter à son environnement, sous peine de disparaitre.

C’est en examinant ces évidences que les vrais rôles du patron apparaissent :

  1. C’est LUI qui doit définir où l’entreprise doit « aller », de quelle manière elle doit évoluer. Pourquoi LUI ?   Simplement parce que s’il ne le fait pas, personne ne le fera à sa place.

Je vois malheureusement beaucoup d’entreprises qui végètent, survivent, périclitent, faute d’une VISION du dirigeant sur l’avenir de l’entreprise et/ou de sa capacité à obtenir l’adhésion des équipes autour du projet correspondant.

  1. C’est LUI qui doit réaliser ou piloter l’optimisation des ressources, l’optimisation du fonctionnement de l’entreprise (ou de l’équipe pour un manager).

En bref, il doit travailler en permanence et en priorité SUR l’entreprise (SUR l’équipe pour un manager). Quand il travaille DANS l’entreprise, en assurant lui-même une partie des tâches ou fonctions, c’est nécessairement au détriment du travail SUR.

En bref, le vrai rôle du dirigeant est de savoir OU aller et travailler, sans relâche,  SUR le projet correspondant.

Donnez-vous les moyens de clarifier le projet d’entreprise (ou d’équipe pour une manager) : son évolution et son avenir au cours des prochaines années et accordez assez de temps à travailler sur ce projet.

Faites-vous accompagner par des personnes qui maîtrisent ce type de démarche. Car il faut lutter contre la pression du quotidien qui peut accaparer l’énergie d’un dirigeant ou d’un manager d’équipe.

Le retour sur investissement de ce type d’accompagnement est très supérieur à celui apporté par l’investissement de n’importe quel équipement ! De façon absolument certaine !

Pour plus d’information ou évoquer un besoin d’accompagnement, contactez-nous au 06 11 84 99 24.

Neocoach Drôme Ardèche vous accompagne pour diriger efficacement votre entreprise. Nous travaillons AVEC le dirigeant ou ses managers pour développement l’efficacité collective et la performance individuelle.

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Patrick Panhaleux

gérant de Neocoach Drôme Ardèche

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Manager efficacement c’est facile !

Aujourd’hui, de nombreux managers et patrons de PME se posent la question, comment motiver mes collaborateurs et améliorer l’efficacité et la performance de l’entreprise ?

Eh bien, c’est plus facile qu’on y croit !

Posez-vous simplement les 6 questions suivantes :

1. Est-ce que vos employés savent précisément ce que vous attendez d’eux ?

2. Ont-ils tous l’équipement nécessaire pour travailler efficacement ?

3. Ont-ils l’opportunité de faire fréquemment les travaux ou les tâches qu’ils font le mieux ?

4. Durant les 7 derniers jours, leur avez-vous donné de la reconnaissance (qu’elle qu’en soit la forme) pour un travail bien fait ?

5. Est-ce que vous les considérez en tant que personne (dans le domaine professionnel, sans empiéter sur la vie privée, mais en tant que personne)

6. Encouragez-vous, favorisez-vous leur développement, c’est-à-dire l’acquisition régulière de nouvelles compétences ?

 Pour pouvoir répondre oui à chacune de ces 6 questions, vous devez simplement :

  • Avoir les bonnes personnes aux différents postes. Sélectionnez les personnes principalement en fonction de leurs talents naturels, leur personnalité, et moins en fonction de leur formation ou de leur expérience,
  • Bien définir ce que vous attendez d’eux, leur valeur ajoutée, les tâches à mener, les résultats à obtenir,
  • Motiver vos collaborateurs par une reconnaissance adaptée (la rémunération pécuniaire étant l’une des moins efficaces,
  • Développer vos collaborateurs, cela fait partie de votre rôle de dirigeant ou de manager.

 Notez oui – non – un peu – ces 6 questions. Si vous avez moins de 4 oui ou plus de 2 non, demandez l’accompagnement de Neocoach pour vous aider à mettre en place ce qu’il faut pour répondre oui aux 6 questions.

C’est à la fois facile à faire (en théorie), et à la fois difficile (en pratique) car vous êtes entraînés sans le savoir par vos propres préférences de comportement ou vous butez sur des obstacles  plus émotionnels ou relationnels.

Faites-vous accompagner, il suffit souvent de quelques déclics pour enclencher un cercle vertueux, et le retour sur investissement est très supérieur à celui apporté par l’investissement de n’importe quel équipement ! De façon absolument certaine !

Contactez-nous directement au 06 11 84 99 24 ou par le formulaire de contact de ce site.

 

Patrick Panhaleux

Gérant de Neocoach Drôme Ardèche.

 

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Comment créer les conditions de la confiance ?

Lorsqu’on interroge des managers sur les comportements qu’ils pensent nécessaires de voir se développer dans leur entreprise, la confiance revient fréquemment.

Notons que la confiance n’est pas un comportement en soi, mais le résultat d’un ensemble de comportements et d’un style relationnel.

Citons, parmi ses avantages, la fluidité des échanges, la qualité du travail en commun, la capacité d’innovation, l’efficacité, le tout dans une ambiance agréable… Autre particularité : la confiance permet d’absorber les événements stressants en s’épaulant  les uns  les autres, elle contribue à développer préserver l’efficacité collective, et à la préserver même sous pression.

Alors, si c’est aussi utile, pourquoi est-ce si difficile de l’obtenir ?

Principalement parce qu’on ne cherche pas les ingrédients de la confiance là où ils sont. On attend naturellement qu’ils viennent des autres alors qu’ils sont en soi.

Pour débuter une relation de confiance, il faut se mettre en risque. Risque de ne plus contrôler, donc que les choses ne se fassent pas comme attendu, avec, à la clef, des déceptions, voire l’impression d’avoir été trompé.

Faire confiance provoque un autre inconfort, du moins au début : cela suppose de se mettre en interdépendance. C’est-à-dire d’accepter cette dépendance mutuelle qui repose sur une collaboration choisie et non sur la contrainte et le contrôle. Pour entretenir une relation de confiance, il est indispensable de chercher en permanence à comprendre les autres et à répondre à leurs attentes. Les ruptures de confiance sont souvent liées à l’incompréhension ou, plus simplement encore, à une méconnaissance des attentes.

C’est que la confiance nécessite une relation de qualité. Or, une relation de qualité se construit et se cultive dans le temps.

Attention, il ne s’agit pas d’un fonctionnement en tout ou rien, la confiance est un processus par essai-erreur, qui se nourrit régulièrement de contrôles.

Enfin, la confiance diffuse dans une organisation par le haut. Lorsque le dirigeant prend le risque de la confiance, ses équipes se sentent légitimes pour l’imiter. Ceux qui considèrent que c’est à leurs équipes de prouver qu’elles méritent leur confiance n’ont pas la bonne posture. En reportant le sujet sur les autres, ils se dispensent de faire évoluer leur propre style relationnel.

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 .Patrick PANHALEUX

Gérant de Neocoach Drome Ardèche

Plus de 30 ans d’expérience en direction d’entreprise, direction de centres de profit,  Management des équipes et développement de business. Expérience en direction et  management d’équipes  de quelques personnes à plusieurs centaines de personnes, et  de business de quelques millions d’euro de CA à plusieurs centaines de M€.

Plus de 5 ans d’expérience en accompagnement des PME de Drôme Ardèche et de grands groupes internationaux.

S’assurer contre le risque d’absence d’un acteur essentiel de l’entreprise

« Diriger son Entreprise en Drôme Ardèche » est un blog créé et géré par Neocoach Drôme-Ardèche.

Il a pour but  d’aider les dirigeants de PME en mettant à leur disposition un certain nombre d’articles et d’informations clefs, relatifs aux performances et à la direction d’une entreprise, mais aussi de faire connaitre les interventions que nous menons, notamment auprès des PME de la Drôme et de l’Ardèche.

En France, on estime qu’environ un tiers des petites entreprises font faillite dans l’année qui suit le décès brutal de leur dirigeant. Ce constat rappelle combien il est primordial de préserver la sécurité financière au sein d’une société, notamment lorsqu’une part significative du savoir-faire ou de l’activité dépend d’une seule personne. Cela peut-être vous, en votre qualité de chef d’entreprise ou bien un collaborateur dans la fonction est clé, par exemple un directeur commercial en charge des clients les plus importants ou un directeur technique détenant un savoir-faire spécifique.

Or, une absence prolongée ou une disparition peut menacer l’activité de votre entreprise : baisse du chiffre d’affaires, difficultés à honorer les engagements financiers, perte de savoir-faire, recrutement d’un nouveau collaborateur,…

En choisissant une assurance adaptée dite « homme clé », vous pourrez protéger votre société contre ce risque. Souscrit par votre entreprise, elle est destinée à compenser la perte d’exploitation et les coûts éventuels de recrutement induits par l’incapacité ou le décès de l’homme clé. Le montant du capital assuré est évalué en fonction d’indicateurs tels que le chiffre d’affaires ou le résultat net de la société. Les cotisations sont déductibles du bénéfice imposable de l’entreprise.  Les prestations versées en cas de sinistre sont comptabilisées en produits exceptionnels.

Pour tout besoin lié à la direction de votre entreprise, au management des équipes, ou à l’atteinte de vos objectifs, contactez Neocoach Drôme-Ardèche.

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Patrick PANHALEUX

Gérant de Neocoach Drome Ardèche

Plus de 30 ans d’expérience en direction d’entreprise, direction de centres de profit, et  Management des équipes. Expérience en direction et  management d’équipes  de quelques personnes à plusieurs centaines de personnes, et  de business de quelques millions d’euro de CA à plusieurs centaines de M€.

Plus de 5 ans d’expérience en accompagnement des PME de Drôme Ardèche et de grands groupes internationaux.

Manager les générations X Y … et Z !

Neocoach Drôme Ardèche intervient dans les PME de la Drôme et de l’Ardèche et travaille avec le dirigeant et les managers pour améliorer l’efficacité individuelle et collective.

Neocoach Drôme Ardèche est un expert des relations humaines dans les entreprises et du Management.

Vous avez du mal à manager les jeunes ?

Vous pensez qu’ils manquent de motivation ? de stabilité ? de professionnalisme ?

Ecoutez cette vidéo de 15 mn :

http://hrspeaks.net/speak/choc-g-rations-comment-renouveler-leadership

Neocoach Drôme Ardèche peut vous aider à améliorer l’efficacité collective de l’entreprise en améliorant votre capacité à motiver vos collaborateurs, y compris les plus jeunes. C’est une question de Management !

 Pour toute question, contacter moi.

 

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Patrick Panhaleux

06 11 84 99 24

Un entrepreneur engagé

Bonjour à tous,

Voici quelques ponts essentiels, extraits du livre de Charles Kloboukoff, fondateur du groupe Léa Nature (720 salariés) « Itinéraire d’un entrepreneur engagé – Un témoignage sur l’art de conjuguer croissance et contribution au monde ».

Fondateur du groupe Léa Nature (720 salariés), Charles Kloboukoff détaille les bonnes pratiques RH qui ont conduit à sa réussite. En voici une synthèse :

  1. Prendre soin des autres, être à l’écoute d’autrui, le mettre en éveil et contribuer à son rééquilibrage harmonieux.
  2. Essayer d’agir en profondeur sur la cause plutôt que de corriger la conséquence.
  3. Ouvrir la réflexion et laisser le salarié trouver sa voie
  4. Encourager certaines personnes installées dans certaines fonctions à développer certaines facettes de leur compétence
  5. Positionner les compétences ou les ressources au bon endroit (l’une des facettes les plus fondamentales d’un patron, d’un manager , écrit Kloboukoff)
  6. Rester tous solidaires et refixer le cap
  7. Ne pas hisser les voiles tant que le bateau et l’équipage ne sont pas prêts… Un patron doit savoir planifier et organiser en conséquence.

 

Neocoach Drôme Ardèche, spécialiste de la performance des entreprises, travaille avec les dirigeants de PME pour améliorer l’efficacité collective au sein de leur entreprise. Pour plus d’informations au sujet de nos accompagnements dans ce domaine, contactez nous directement au 06 11 84 99 24.

 

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Patrick PANHALEUX

Gérant de 2P Développement – Neocoach Drome Ardèche

 

Croissance externe : identifier la vraie valeur d’une entreprise

Neocoach Drôme Ardèche vous accompagne dans vos opérations de Fusion, Acquisition ou Cession.

Quelle est la vraie valeur d’une entreprise et comment financer une acquisition ?

Nous vous proposons l’article ci-dessous de François AYACHE, paru sur le site Le-protail-des-PME le 16 Nov 2011, donnant un certain nombre d’informations techniques utiles.

Mais il nous parait fondamental de considérer que la valeur d’une entreprise dépend surtout :

  • de son positionnement stratégique
  • de la valeur et l’efficacité des équipes en place
  • de la confiance des clients
  • du rôle spécifique du dirigeant et des relations particulières qu’entretient celui-ci avec ses collaborateurs. Dans le cas d’une reprise, quel sera l’impact du changement de dirigeant sur le fonctionnement, le moral et l’efficacité des équipes en place ?

En identifiant les potentiels des équipes, les cultures d’entreprise, les modes de Management des dirigeants, les relations entre individus, l’efficacité collective, la performance commerciale et la confiance des clients, nous évaluons les forces réelles d’une entreprise.

« Prenez moi tout, mais laissez moi mes hommes et je reconstruirai », disait Henri Ford.

Pour en savoir plus sur nos accompagnement dans ce domaine, contacter Neocoach Drome Ardèche en utilisant la page contact de ce site ou directement au : 06 11 84 99 24.

A très Bientôt

Patrick Panhaleux

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Comment financer sa reprise d’entreprise en cet automne 2011 ?

1)    Quid de la conjoncture actuelle ?

Malgré la conjoncture financière internationale liée à la dette des pays occidentaux, la période est généralement considérée en milieu bancaire comme une conjoncture où, globalement, les bilans des entreprises sont en redressement : CAHT, EBE, Résultat Net, soit par reprise de l’activité, soit par contraction des coûts…

D’autres entreprises connaissent la crise à retardement (contrats avec les collectivités locales, contrats pluriannuels). D’autres encore, connaissent un fort développement (informatique, NTIC). En ce qui concerne les LBO et la croissance externe, les mouvements ont repris. Mais précisons qu’il s’agit plutôt de gros dossiers de croissance externe (jusqu’à 2 fois ½ fois plus qu’au 1er semestre 2010, pour certaines banques) même si des dossiers de moins de 3 M€ de valorisation peuvent être concernés. Cela tranche clairement avec 2009, année considérée comme catastrophique et 2010, année extrêmement molle…

2)    Quels sont les facteurs d’achoppement aujourd’hui ?

Quand un dossier de cession reprise n’aboutit pas, les raisons en sont le plus souvent les suivantes :

  • un endettement trop important pour l’opération envisagée
  • une valorisation trop forte de la cible
  • un apport insuffisant du repreneur
  • un secteur considéré comme difficile
  • un besoin de lignes bancaires complémentaires mal évalué
  • un cédant qui n’est pas véritablement prêt à vendre (il est important de cerner la véritable motivation du vendeur)

3)    Quelles sont les méthodes de valorisation utilisées ?

  • le plus souvent un multiple de l’EBIT (résultat d’exploitation) ou de l’EBITDA (EBE) pour les gros dossiers de croissance externe. Par exemple : x fois l’EBIT moins la Dette Financière Nette.
  • la méthode des comparatifs si le secteur est hors norme
  • les valeurs de rendement ne sont pas les plus appréciées car elles ne tiennent pas compte de la dette résiduelle
  • rarement les « discounted cash flows » (DCF), la banque finançant sur la base de l’existant en retraitant les comptes de résultat.

4)    Quels sont les critères de choix des repreneurs et de cibles ?

  • Tout d’abord et de manière incontournable, son cursus personnel, son expérience managériale et son expérience du secteur envisagé
  • La plupart du temps, il n’y a pas de secteur interdit, même si l’on prête attention à la presse, au BTP, à la construction neuve…
  • Attention au(x) client(s) prépondérant(s) et à la concentration
  • Attention aux fournisseurs exclusifs…

5)    Quel business plan et quel montage financier pour la reprise ?

  • Présenter l’analyse financière et d’exploitation de la cible sur 3 ans : grandes masses du bilan, SIG, endettement…
  • Il est tant de dire et de répéter qu’il faut proscrire « les business plans sur une page, cumulant holding et cible »… Le business plan doit être détaillé.
  • Il faut étayer les hypothèses retenues : creusement du secteur, moyenne du marché, validation par une situation intermédiaire.
  • 3 à 5 ans de planification voire la durée du crédit, avec une hypothèse moyenne (pas d’hypothèse haute, ni d’hypothèse basse, le banquier fera le crash test par lui même…)
  • définir le niveau d’investissement année par année et calculer les dotations aux amortissements
  • déterminer précisément le BFR et son accroissement année par année
  • 30 à 35 % minimum d’apport personnel
  • 70 % à 80 % (selon le secteur) du RN de la cible affecté à la holding sous forme de dividendes pour rembourser l’emprunt
  • un remboursement annuel de la dette / CAF > 120 %
  • une dette financière nette / EBE < 3 à 5
  • un earn out peut être accepté, à la double condition qu’il soit limité dans le temps (2 ans, 3 ans : à voir) et qu’il ne « pompe » pas tout le résultat restant !

6)    Quel financement bancaire aujourd’hui ?

  • Un durée de prêt de 7 ans maximum
  • Retenons que pour un dossier important ou tendu, la banque préférera partager le risque avec une autre banque, surtout si c’est la banque du cédant…
  • Une garantie d’OSEO sera quasiment demandée pour tous les dossiers < 3 M€ de valorisation
  • Un co-financement d’OSEO peut être envisagé également à travers un CDT (Contrat de Développement Transmission) (voir notre article : Comment financer sa reprise avec OSEO ?). Les taux sont de 5,19 % en taux fixe et de euribor moyen 3 mois (1,575 %) + 3,50 %, soit 5,075 % en taux variable en novembre 2011.
  • Il est possible d’obtenir de la part d’OSEO, dans le cadre d’une société en croissance externe (mais pas pour un LBO de repreneur personne physique) un CDP (Contrat de Développement Participatif) de 300 à 3 000 K€, sur 7 ans, avec un différé de 24 mois, à échéances trimestrielles, jumelé obligatoirement à un prêt bancaire dans la proportion de 1 € de CDP pour 2 € de prêt bancaire. Les taux sont de 3,25 % (les meilleurs dossiers) en taux fixe et de 1,67 % en taux variable (toujours les meilleurs dossiers), toujours en novembre 2011.

7)    Quel taux d’intérêt bancaire pour un LBO ?

C’est là toujours une information circonspecte de la part des banques… Disons que les dernières opérations et nos relais nous indiquent :

  • un taux fixe de 3,80 à 4,00 % pour un très bon dossier pour une durée de 7 ans maximum. D’autres sont à 4 % ++… Pour une durée de 8 ans (exception) cela peut être de 4,05 à 4,20 %.
  • un taux variable à Euribor moyen (3 ou 12 mois) + 1 à 1,50 %, toujours pour de bons dossiers… (l’Euribor moyen 3 mois est, rappelons-le, à 1,575 % ; l’Euribor moyen 12 mois est à 2,11 % au moment où nous écrivons)

Mais dans ce domaine comme dans d’autres, il faut RAS-SU-RER !

Alors ? A vos marques…

Réussir une fusion : ne nous trompons pas d’objectif

Neocoach Drôme Ardèche vous accompagne dans vos opérations de Fusion, Acquisition ou Cession en identifiant les potentiels des équipes, les cultures d’entreprise, les modes de Management des dirigeants, les relations entre individus, en faisant fonctionner correctement, (dèjà dans un premier temps), le  système que constituent le ou les équipes, le ou les nouveaux dirigeants, puis en optimisant la performance de celui-ci.

« Prenez moi tout, mais laissez moi mes hommes et je reconstruirai », disait Henri Ford.

Pour en savoir plus sur nos accompagnement dans ce domaine, contacter Neocoach Drôme Ardèche en utilisant la page contact de ce site ou directement au : 06 11 84 99 24.

Nous vous proposons ci-dessous l’article de Marc Sabatier, paru sur portail-des-PME, le 24 Oct 2011

Bonne lecture et à très Bientôt

Patrick Panhaleux

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Après 15 ans passés à accompagner les entreprises dans leurs projets de rapprochement, nous avons souvent constaté à quel point le décalage était grand entre l’euphorie de la décision et la leçon d’humilité donnée par les résultats finaux de l’opération, après quelques années.Ne resservons pas les chiffres que tout le monde connaît, qui mettent en exergue, selon les cas, selon les sources, selon surtout ce qu’on a envie qu’ils nous disent, les bénéfices incommensurables retirés des opérations d’acquisition ou de rapprochementen matière de création de valeur, ou le miroir aux alouettes qu’ils constituent au regard du nombre déconcertant de déconvenues rencontrées par ceux qui s’y sont frottés.

Ces chiffres sont muets. Ils mentent par omission. Ils ne nous disent pas pourquoi certaines opérations rencontrent le succès, d’autres des échecs cuisants. La seule chose remarquable est que les succès ne sont au final pas forcément les opérations sur lesquelles, de prime abord, on aurait misé, et réciproquement.

Quel dommage que les opérations d’acquisition ou de rapprochement dont les due diligences ont été les plus fouillées, les business plan les plus détaillés, les stratégies les plus unanimement validées, ne soient pas celles qui se distinguent comme des réussites sur le moyen-long terme…Ce serait tellement plus rassurant pour nos esprits structurés, entraînés aux théories les plus sophistiquées.

Pour autant, rassurons-nous, mal préparer, mal calibrer une opération ne constitue inversement – et heureusement – pas non plus un garantie de succès ! Quoi qu’il nous soit parfois arrivé de rencontrer des réussites très inattendues en la matière.

Doit-on conclure pour autant qu’il faille mettre au clou nos processus bien huilés de sélection, nos meilleures pratiques d’élaboration de business plans, nos méthodologies éprouvées d’audit et de due diligence ? Non, bien sûr, mais il faut garder à l’esprit que la mise en œuvre de ces techniques n’est qu’une condition nécessaire, en aucun cas suffisante. Une fois ces phases achevées, rien n’est fait, rien n’est joué, et que le plus dur reste à venir.

Le monde financier dans lequel nous nous complaisons nous rassure en nous autorisant à nous étonner que des plans de mise en œuvre ou des prévisions ne donnent pas au final les résultats escomptés : surestimation des synergies, hypothèses de conjoncture économique trop favorables, vitesse d’exécution trop optimiste, sous-estimation des coûts de restructuration, insuffisante prise en compte des facteurs humains et sociaux, mobilisation. La liste est longue.

Pourtant, tout avait été bien calculé, bien pesé, n’étions nous pas tous d’accord autour de la table ?

Mais voilà, une opération de rapprochement ou de fusion ne se réalise pas autour de la table.

Sans tomber dans un angélisme peu approprié au sujet, il n’en reste pas moins que beaucoup d’opérations de ce type sont réalisées avec un objectif purement financier, alors que la condition sine qua non de réussite et donc l’objectif unique, doit être industriel. La performance financière qu’on en retire n’est qu’une conséquence de la réussite dans l’exécution de ce projet industriel, en aucun cas une fin en soi.

Afin de transformer l’essai, nous estimons qu’une opération de rapprochement doit se fonder sur une idée simple : la valeur se créée lors de l’exécution du projet, pas lors de sa définition.

Tout est là. Avec la meilleure préparation possible, une exécution ne serait-ce que légèrement sous estimée, enterre définitivement tous les rêves de TRI, de cash flows, et de création de valeur dont le grammage du papier et la qualité de présentation des slides des rapports de consultants nous avaient convaincus d’incarner une Vérité sans appel.

C’est bien l’exécution qui permet de démontrer aux équipes, aux clients et aux investisseurs le bien-fondé d’une décision de la décision de rapprochement. C’est elle qui lui donnera corps, l’affinera et l’ajustera aux réalités de l’environnement afin d’en faire une réussite.

Les synergies entre les compétences, les activités, les produits, les marchés, peuvent exister de façon latente, mais c’est par la mise en œuvre du projet qu’elles se révèleront. Ce qui donne toute son importance à la mobilisation des équipes opérationnelles autour des bénéfices directs et des objectifs clairs, et leur appropriation d’une approche d’exécution simple et structurée.

Dans l’approche opérationnelle de la fusion, les mots d’ordre sont les suivants : faire simple, ne pas précipiter, expliquer sans laisser planer de doute, mobiliser et déléguer, ne jamais négliger les difficultés opérationnelles et les ressentis des équipes, et s’adapter à l’environnement, toujours et tout le temps.

Dans notre monde qui fait la part belle à tout ce qui brille, ne nous trompons pas sur les succès à célébrer. La sagesse voudrait qu’on fête les projets de rapprochement réussis, plutôt que les décisions qui les ont générées, même si les premiers arrivent plus tard et en nombre cruellement moins important que les seconds.

Marc Sabatier

Stratégie d’entreprise

Nous vous proposons l’article « Trois pistes pour une stratégie d’entreprise », paru sur le site Les echos/Management dont l’auteur est Philippe Korda, qui vient de publier « Stratégie et formation », chez Dunod :

http://www.lesechos.fr/management/diriger/0201581712557-trois-pistes-pour-une-strategie-d-entreprise-gagnante-208793.php

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