Category: Cession – Acquisition

Croissance externe : identifier la vraie valeur d’une entreprise

Neocoach Drôme Ardèche vous accompagne dans vos opérations de Fusion, Acquisition ou Cession.

Quelle est la vraie valeur d’une entreprise et comment financer une acquisition ?

Nous vous proposons l’article ci-dessous de François AYACHE, paru sur le site Le-protail-des-PME le 16 Nov 2011, donnant un certain nombre d’informations techniques utiles.

Mais il nous parait fondamental de considérer que la valeur d’une entreprise dépend surtout :

  • de son positionnement stratégique
  • de la valeur et l’efficacité des équipes en place
  • de la confiance des clients
  • du rôle spécifique du dirigeant et des relations particulières qu’entretient celui-ci avec ses collaborateurs. Dans le cas d’une reprise, quel sera l’impact du changement de dirigeant sur le fonctionnement, le moral et l’efficacité des équipes en place ?

En identifiant les potentiels des équipes, les cultures d’entreprise, les modes de Management des dirigeants, les relations entre individus, l’efficacité collective, la performance commerciale et la confiance des clients, nous évaluons les forces réelles d’une entreprise.

« Prenez moi tout, mais laissez moi mes hommes et je reconstruirai », disait Henri Ford.

Pour en savoir plus sur nos accompagnement dans ce domaine, contacter Neocoach Drome Ardèche en utilisant la page contact de ce site ou directement au : 06 11 84 99 24.

A très Bientôt

Patrick Panhaleux

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Comment financer sa reprise d’entreprise en cet automne 2011 ?

1)    Quid de la conjoncture actuelle ?

Malgré la conjoncture financière internationale liée à la dette des pays occidentaux, la période est généralement considérée en milieu bancaire comme une conjoncture où, globalement, les bilans des entreprises sont en redressement : CAHT, EBE, Résultat Net, soit par reprise de l’activité, soit par contraction des coûts…

D’autres entreprises connaissent la crise à retardement (contrats avec les collectivités locales, contrats pluriannuels). D’autres encore, connaissent un fort développement (informatique, NTIC). En ce qui concerne les LBO et la croissance externe, les mouvements ont repris. Mais précisons qu’il s’agit plutôt de gros dossiers de croissance externe (jusqu’à 2 fois ½ fois plus qu’au 1er semestre 2010, pour certaines banques) même si des dossiers de moins de 3 M€ de valorisation peuvent être concernés. Cela tranche clairement avec 2009, année considérée comme catastrophique et 2010, année extrêmement molle…

2)    Quels sont les facteurs d’achoppement aujourd’hui ?

Quand un dossier de cession reprise n’aboutit pas, les raisons en sont le plus souvent les suivantes :

  • un endettement trop important pour l’opération envisagée
  • une valorisation trop forte de la cible
  • un apport insuffisant du repreneur
  • un secteur considéré comme difficile
  • un besoin de lignes bancaires complémentaires mal évalué
  • un cédant qui n’est pas véritablement prêt à vendre (il est important de cerner la véritable motivation du vendeur)

3)    Quelles sont les méthodes de valorisation utilisées ?

  • le plus souvent un multiple de l’EBIT (résultat d’exploitation) ou de l’EBITDA (EBE) pour les gros dossiers de croissance externe. Par exemple : x fois l’EBIT moins la Dette Financière Nette.
  • la méthode des comparatifs si le secteur est hors norme
  • les valeurs de rendement ne sont pas les plus appréciées car elles ne tiennent pas compte de la dette résiduelle
  • rarement les « discounted cash flows » (DCF), la banque finançant sur la base de l’existant en retraitant les comptes de résultat.

4)    Quels sont les critères de choix des repreneurs et de cibles ?

  • Tout d’abord et de manière incontournable, son cursus personnel, son expérience managériale et son expérience du secteur envisagé
  • La plupart du temps, il n’y a pas de secteur interdit, même si l’on prête attention à la presse, au BTP, à la construction neuve…
  • Attention au(x) client(s) prépondérant(s) et à la concentration
  • Attention aux fournisseurs exclusifs…

5)    Quel business plan et quel montage financier pour la reprise ?

  • Présenter l’analyse financière et d’exploitation de la cible sur 3 ans : grandes masses du bilan, SIG, endettement…
  • Il est tant de dire et de répéter qu’il faut proscrire « les business plans sur une page, cumulant holding et cible »… Le business plan doit être détaillé.
  • Il faut étayer les hypothèses retenues : creusement du secteur, moyenne du marché, validation par une situation intermédiaire.
  • 3 à 5 ans de planification voire la durée du crédit, avec une hypothèse moyenne (pas d’hypothèse haute, ni d’hypothèse basse, le banquier fera le crash test par lui même…)
  • définir le niveau d’investissement année par année et calculer les dotations aux amortissements
  • déterminer précisément le BFR et son accroissement année par année
  • 30 à 35 % minimum d’apport personnel
  • 70 % à 80 % (selon le secteur) du RN de la cible affecté à la holding sous forme de dividendes pour rembourser l’emprunt
  • un remboursement annuel de la dette / CAF > 120 %
  • une dette financière nette / EBE < 3 à 5
  • un earn out peut être accepté, à la double condition qu’il soit limité dans le temps (2 ans, 3 ans : à voir) et qu’il ne « pompe » pas tout le résultat restant !

6)    Quel financement bancaire aujourd’hui ?

  • Un durée de prêt de 7 ans maximum
  • Retenons que pour un dossier important ou tendu, la banque préférera partager le risque avec une autre banque, surtout si c’est la banque du cédant…
  • Une garantie d’OSEO sera quasiment demandée pour tous les dossiers < 3 M€ de valorisation
  • Un co-financement d’OSEO peut être envisagé également à travers un CDT (Contrat de Développement Transmission) (voir notre article : Comment financer sa reprise avec OSEO ?). Les taux sont de 5,19 % en taux fixe et de euribor moyen 3 mois (1,575 %) + 3,50 %, soit 5,075 % en taux variable en novembre 2011.
  • Il est possible d’obtenir de la part d’OSEO, dans le cadre d’une société en croissance externe (mais pas pour un LBO de repreneur personne physique) un CDP (Contrat de Développement Participatif) de 300 à 3 000 K€, sur 7 ans, avec un différé de 24 mois, à échéances trimestrielles, jumelé obligatoirement à un prêt bancaire dans la proportion de 1 € de CDP pour 2 € de prêt bancaire. Les taux sont de 3,25 % (les meilleurs dossiers) en taux fixe et de 1,67 % en taux variable (toujours les meilleurs dossiers), toujours en novembre 2011.

7)    Quel taux d’intérêt bancaire pour un LBO ?

C’est là toujours une information circonspecte de la part des banques… Disons que les dernières opérations et nos relais nous indiquent :

  • un taux fixe de 3,80 à 4,00 % pour un très bon dossier pour une durée de 7 ans maximum. D’autres sont à 4 % ++… Pour une durée de 8 ans (exception) cela peut être de 4,05 à 4,20 %.
  • un taux variable à Euribor moyen (3 ou 12 mois) + 1 à 1,50 %, toujours pour de bons dossiers… (l’Euribor moyen 3 mois est, rappelons-le, à 1,575 % ; l’Euribor moyen 12 mois est à 2,11 % au moment où nous écrivons)

Mais dans ce domaine comme dans d’autres, il faut RAS-SU-RER !

Alors ? A vos marques…

Réussir une fusion : ne nous trompons pas d’objectif

Neocoach Drôme Ardèche vous accompagne dans vos opérations de Fusion, Acquisition ou Cession en identifiant les potentiels des équipes, les cultures d’entreprise, les modes de Management des dirigeants, les relations entre individus, en faisant fonctionner correctement, (dèjà dans un premier temps), le  système que constituent le ou les équipes, le ou les nouveaux dirigeants, puis en optimisant la performance de celui-ci.

« Prenez moi tout, mais laissez moi mes hommes et je reconstruirai », disait Henri Ford.

Pour en savoir plus sur nos accompagnement dans ce domaine, contacter Neocoach Drôme Ardèche en utilisant la page contact de ce site ou directement au : 06 11 84 99 24.

Nous vous proposons ci-dessous l’article de Marc Sabatier, paru sur portail-des-PME, le 24 Oct 2011

Bonne lecture et à très Bientôt

Patrick Panhaleux

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Après 15 ans passés à accompagner les entreprises dans leurs projets de rapprochement, nous avons souvent constaté à quel point le décalage était grand entre l’euphorie de la décision et la leçon d’humilité donnée par les résultats finaux de l’opération, après quelques années.Ne resservons pas les chiffres que tout le monde connaît, qui mettent en exergue, selon les cas, selon les sources, selon surtout ce qu’on a envie qu’ils nous disent, les bénéfices incommensurables retirés des opérations d’acquisition ou de rapprochementen matière de création de valeur, ou le miroir aux alouettes qu’ils constituent au regard du nombre déconcertant de déconvenues rencontrées par ceux qui s’y sont frottés.

Ces chiffres sont muets. Ils mentent par omission. Ils ne nous disent pas pourquoi certaines opérations rencontrent le succès, d’autres des échecs cuisants. La seule chose remarquable est que les succès ne sont au final pas forcément les opérations sur lesquelles, de prime abord, on aurait misé, et réciproquement.

Quel dommage que les opérations d’acquisition ou de rapprochement dont les due diligences ont été les plus fouillées, les business plan les plus détaillés, les stratégies les plus unanimement validées, ne soient pas celles qui se distinguent comme des réussites sur le moyen-long terme…Ce serait tellement plus rassurant pour nos esprits structurés, entraînés aux théories les plus sophistiquées.

Pour autant, rassurons-nous, mal préparer, mal calibrer une opération ne constitue inversement – et heureusement – pas non plus un garantie de succès ! Quoi qu’il nous soit parfois arrivé de rencontrer des réussites très inattendues en la matière.

Doit-on conclure pour autant qu’il faille mettre au clou nos processus bien huilés de sélection, nos meilleures pratiques d’élaboration de business plans, nos méthodologies éprouvées d’audit et de due diligence ? Non, bien sûr, mais il faut garder à l’esprit que la mise en œuvre de ces techniques n’est qu’une condition nécessaire, en aucun cas suffisante. Une fois ces phases achevées, rien n’est fait, rien n’est joué, et que le plus dur reste à venir.

Le monde financier dans lequel nous nous complaisons nous rassure en nous autorisant à nous étonner que des plans de mise en œuvre ou des prévisions ne donnent pas au final les résultats escomptés : surestimation des synergies, hypothèses de conjoncture économique trop favorables, vitesse d’exécution trop optimiste, sous-estimation des coûts de restructuration, insuffisante prise en compte des facteurs humains et sociaux, mobilisation. La liste est longue.

Pourtant, tout avait été bien calculé, bien pesé, n’étions nous pas tous d’accord autour de la table ?

Mais voilà, une opération de rapprochement ou de fusion ne se réalise pas autour de la table.

Sans tomber dans un angélisme peu approprié au sujet, il n’en reste pas moins que beaucoup d’opérations de ce type sont réalisées avec un objectif purement financier, alors que la condition sine qua non de réussite et donc l’objectif unique, doit être industriel. La performance financière qu’on en retire n’est qu’une conséquence de la réussite dans l’exécution de ce projet industriel, en aucun cas une fin en soi.

Afin de transformer l’essai, nous estimons qu’une opération de rapprochement doit se fonder sur une idée simple : la valeur se créée lors de l’exécution du projet, pas lors de sa définition.

Tout est là. Avec la meilleure préparation possible, une exécution ne serait-ce que légèrement sous estimée, enterre définitivement tous les rêves de TRI, de cash flows, et de création de valeur dont le grammage du papier et la qualité de présentation des slides des rapports de consultants nous avaient convaincus d’incarner une Vérité sans appel.

C’est bien l’exécution qui permet de démontrer aux équipes, aux clients et aux investisseurs le bien-fondé d’une décision de la décision de rapprochement. C’est elle qui lui donnera corps, l’affinera et l’ajustera aux réalités de l’environnement afin d’en faire une réussite.

Les synergies entre les compétences, les activités, les produits, les marchés, peuvent exister de façon latente, mais c’est par la mise en œuvre du projet qu’elles se révèleront. Ce qui donne toute son importance à la mobilisation des équipes opérationnelles autour des bénéfices directs et des objectifs clairs, et leur appropriation d’une approche d’exécution simple et structurée.

Dans l’approche opérationnelle de la fusion, les mots d’ordre sont les suivants : faire simple, ne pas précipiter, expliquer sans laisser planer de doute, mobiliser et déléguer, ne jamais négliger les difficultés opérationnelles et les ressentis des équipes, et s’adapter à l’environnement, toujours et tout le temps.

Dans notre monde qui fait la part belle à tout ce qui brille, ne nous trompons pas sur les succès à célébrer. La sagesse voudrait qu’on fête les projets de rapprochement réussis, plutôt que les décisions qui les ont générées, même si les premiers arrivent plus tard et en nombre cruellement moins important que les seconds.

Marc Sabatier

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