Category: Recrutement

Atteindre un haut niveau de performance des équipes, tenable pour tous, sur le long terme

Cela peut sembler magique et utopique pour certains dirigeants. En réalité, cela peut-être plus simple qu’on imagine !     Voici quelques clefs :

1. Avoir les « bonnes » personnes aux différents postes. Seules les grandes décisions font de grands effets. Manager demande du courage !

2. Se focaliser sur les objectifs à atteindre, les finalités, les missions, les valeurs à respecter, plutôt que de perdre beaucoup d’énergie avec les détails du COMMENT faire (par exemple de multiples procédures, d’autant plus contournées que contraignantes).

3. Oublier tout ce que l’on ne peut pas changer, se focaliser au contraire et exclusivement sur sa propre sphère d’influence, cela fait gagner beaucoup d’énergie.

4. Favoriser dans l’entreprise :  concertation, bonne humeur, convivialité, épanouissement, développement personnel,… c’est ce que les salariés apprécient en premier dans une entreprise.
La clef ? : donner l’exemple, les autres suivront…

5. Donner un sens à tous les efforts, source de motivation des collaborateurs. Expliquer le POUR  QUOI sans relâche.

 

Pour arriver à ces résultats, il est indispensable de se connaitre, de comprendre les autres, et d’ajuster son style de management et ses modes d’interactions en conséquence.
L’exploitation des résultats d’évaluation des préférences de comportement (obtenus par un test MBTI ou DISC par exemple) et des sources de motivation (obtenus par un test Carrot d’Ensize par exemple)  permet d’identifier et de conduire efficacement les actions nécessaires pour satisfaire les cinq points ci-dessus.

L’exploitation adéquate de ces résultats d’évaluation en Management permet, entre autres :

  • d’organiser les équipes en fonction du vrai potentiel de chacun
  • d’utiliser de façon optimale toutes les ressources disponibles dans l’entreprise et d’évoluer progressivement vers une situation où toutes les personnes seront parfaitement adaptées à leur poste, à l’aise et donc naturellement performantes
  • de recruter les bonnes personnes
  • de surmonter les résistances à une vraie délégation
  • d’ajuster ses interactions pour favoriser la coopération, l’efficacité collective  et, in fine, le plaisir au travail

Cette liste n’est évidemment pas exhaustive.

Par l’intermédiaire du formulaire de cntact du blog ou directement, demandez moi le livret : « Développer la performance des équipes grâce aux Modèles comportementaux et motivationels », je vous l’enverrai avec plaisir.

Bien cordialement

Patrick Panhaleux

Recruter les bonnes personnes

« Plus de 3,5 millions de chômeurs ! »

Tout le monde connait cette situation, et pourtant il semble si difficile aujourd’hui de trouver des  candidats, à fortiori de « bons » candidats, dans beaucoup de domaines.

Un « bon » candidat, c’est quelqu’un sur qui je peux compter, qui fera correctement son travail, qui s’impliquera un minimum, respectera les consignes et la hiérarchie, qui tiendra ses objectifs et gardera de bonnes relations avec son patron, le reste de l’équipe et les clients.

Ces différentes attentes se classent en deux catégories :  SAVOIR-FAIRE et SAVOIR-ETRE.

Je constate que beaucoup de dirigeants de PME et de managers mettent l’accent dans leur recherche sur l’expérience et les connaissances requises pour le poste. C’est bien naturel, tant on a besoin, surtout dans les PME, de personnes immédiatement opérationnelles. Mais les personnes qui ont les bonnes expériences et les bonnes connaissances pour le poste n’ont pas nécessairement la personnalité adéquate pour réussir et s’épanouir dans le poste.

Les aptitudes requises pour réussir et être à l’aise dans un poste peuvent être très différentes d’un poste à l’autre.  Qui aurait l’idée de recruter un commercial pour faire la comptabilité ou l’inverse ?

Beaucoup de patrons de PME et les managers :

  – Recrutent souvent en fonction des connaissances, du savoir-faire de la personne

  - Licencient presque toujours pour des problèmes de comportement, de savoir-être, de relationnel.

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Que de patrons déçus de leur recrutement je peux voir !

« Et pourtant  le candidat semblait bon » me disent-ils.
« Oui, mais par rapport à quels critères ? », je leur réponds.

Donnez vous les moyens d’identifier  les qualités profondes et les zones de confort du candidat que vous avez en face de vous, bref sa personnalité. Et faites-vous accompagner par des personnes qui maîtrisent ce type d’évaluation, car ce n’est pas si simple, et il faut avoir les bons outils !

Le retour sur investissement de ce type d’accompagnement est très supérieur à celui apporté par l’investissement de n’importe quel équipement ! De façon absolument certaine !

Pour plus d’information ou évoquer un besoin d’accompagnement, contactez-nous au 06 11 84 99 24.

 

Patrick Panhaleux

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Gérant de Neocoach Drôme Ardèche.

 

 

Recruter un cadre, une épreuve pour les dirigeants de petites entreprises, selon l’APEC

NEOCOACH Drôme Ardèche, expert dans le management des équipes et les ressources humaines, vous accompagne pour optimiser le fonctionnement et la performance de vos équipes. Le recrutement est l’une des actions de Management les plus délicates, en particulier pour les PME, c’est ce que confirme l’article ci-dessous, résultat d’une enquête de l’APEC, publié en mai 2013 : http://recruteurs.apec.fr/Recrutement/Marche-Emploi/Enquetes-Apec/Enquetes-2013/Le-recrutement-des-cadres-dans-les-petites-entreprises/Recruter-un-cadre-une-epreuve-pour-les-dirigeants-de-petites-entreprises
Recruter un cadre pour une petite entreprise (moins de 50 salariés) n’est pas tâche facile. En première ligne, les dirigeants cherchent à se rassurer en recourant notamment à leur réseau, un moyen de sourcing qui a ses avantages mais aussi ses limites.

 Le recours aux canaux informels de sourcing. Les moyens et ressources dont dispose une petite entreprise pour recruter sont limités, d’où une forte implication des dirigeants tout au long du processus de recrutement : de la formalisation du besoin jusqu’au choix final du candidat. Ces dirigeants, dans un objectif de gain financier et de temps, mais aussi pour se rassurer, privilégient les canaux informels de sourcing : réseau personnel ou professionnel, bouche à oreille, cooptation… Ils espèrent ainsi réduire les risques d’erreur, se dispenser de lourdes et coûteuses épreuves de sélection et simplifier l’intégration du futur embauché. Ces canaux permettraient également de n’approcher que des cadres déjà en poste, profil idéal selon eux.

Quelles limites au recours au réseau ? Mais ces canaux informels ne sont pas exempts d’écueils. Par exemple, pour certains métiers nouveaux pour l’entreprise, le réseau n’est plus adapté. L’utilisation de moyens de sourcing plus ouverts comme les offres d’emploi devient alors indispensable et le recours à un cabinet de recrutement doit être envisagé. Toutefois, le réseau joue encore un rôle dans ce cas. Le site emploi sur lequel diffuser l’offre ou le cabinet de recrutement seront choisis suite à des échos positifs recueillis auprès de l’entourage professionnel.

Un risque pour le développement de l’entreprise. Alors même que recruter correspond souvent pour les dirigeants de ces petites entreprises à un développement de l’activité et / ou à des compétences non présentes en interne, le recrutement semble particulièrement anxiogène. La peur de se tromper et les éventuelles conséquences humaines et financières peuvent prendre le pas sur l’opportunité que cela représente, avec pour conséquence que nombre de recrutements soient ajournés, voire purement et simplement abandonnés.

Source : Apec, Le recrutement des cadres dans les petites entreprises, mai 2013

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NEOCOACH Drôme Ardèche, expert dans le management des équipes et les ressources humaines, vous accompagne pour optimiser le fonctionnement et la performance de vos équipes.

En recrutant la personne dont vous avez vraiment besoin (besoin ou pas, d’ailleurs ! : Et si vous aviez déjà chez vous la personne ayant les talents souhaités, mais dont le potentiel ne serait pas identifié ?), non seulement bien sûr en termes de connaissances et d’expériences, mais aussi et surtout (2) en termes de personnalité, d’enrichissement et de complémentarité de l’équipe (les connaissances s’apprennent, assez vite. la personnalité et le caractère évoluent lentement et conditionnent pourtant la performance collective).

Pour bien recruter, c’est à dire trouver et intégrer la bonne personne, celle qui rendra l’entreprise plus performante, sur le court terme comme sur le long terme, nous préconisons et appliquons le processus suivant qui comprend 3 phases :

 

Phase 1 : Préparation du recrutement

 

Phase 2 : Recherche et sélection du candidat

 

Phase 3 : Intégration

 

 

Pour en savoir plus sur nos accompagnements dans le domaine du recrutement, merci d’utiliser la page contact de ce site ou appelez directement le 06 11 84 99 24.

A très bientôt.

 

 .

Patrick Panhaleux

Directeur Neocoach Drôme Ardèche.

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Bien recruter, c’est recruter la bonne personne, celle qui rendra l’entreprise plus performante

NEOCOACH Drôme Ardèche, expert dans le management des équipes et les ressources humaines, vous accompagne pour optimiser le fonctionnement et la performance de vos équipes.

En recrutant la personne dont vous avez vraiment besoin (1), non seulement bien sûr en termes de connaissances et d’expériences, mais aussi et surtout (2) en termes de personnalité, d’enrichissement et de complémentarité de l’équipe.

(1) :  besoin ou pas d’ailleurs : Et si vous aviez déjà chez vous la personne ayant les talents souhaités, mais dont le potentiel ne serait pas identifié ?

(2) : les connaissances s’apprennent, assez vite. la personnalité et le caractère évoluent lentement et conditionnent pourtant la performance collective de l’équipe.

 

Pour bien recruter, c’est à dire trouver et intégrer la bonne personne, celle qui rendra l’entreprise plus performante, sur le court terme comme sur le long terme, nous préconisons et appliquons le processus suivant qui comprend 3 phases :

 

Phase 1 : Préparation du recrutement

 

Phase 2 : Recherche et sélection du candidat

 

 

Phase 3 : Intégration

 

 

Pour en savoir plus sur nos accompagnements dans le domaine du recrutement, merci d’utiliser la page contact de ce site ou appelez directement le 06 11 84 99 24.

A très bientôt.

Patrick Panhaleux

 

 

 

 

 

Gérant de  Neocoach Drôme Ardèche.

 

Privilégier Compétences ou Talents ?

NEOCOACH Drôme Ardèche, expert dans le coaching de dirigeants et dans l’accompagnement du changement, vous accompagne pour optimiser le fonctionnement et la performance de vos équipes. En identifiant les points forts de chacun, les relations dans l’équipe, les réserves de potentiel et de motivation, les talents de chacun exploités… ou pas, nous améliorons l’efficacité du sytème que constitue le dirigeant (ou le manager) et les membres de son équipe.

Pour en savoir plus sur nos accompagnements dans ce domaine, merci d’utiliser la page contact de ce site ou appelez directement le 06 11 84 99 24.

Nous vous proposons ci-dessous un extrait de l’article de Francis Boyer,  paru sur le site « portail-des-pme » le 03/11/2011 : « Compétences et talents, quelles différences ? »

 

Bonne lecture et à très bientôt.

Patrick Panhaleux

Directeur Neocoach Drôme Ardèche.

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Compétences et talents, quelles différences ?

Nous assistons depuis une dizaine d’années à un engouement pour le management des talents, à tel point que certains experts en management préconisent de remplacer la gestion des ressources humaines par le « talentship« .

Pourquoi pas ? Mais qu’entend-on par talent ? En quoi ce concept se différencie-t-il de la gestion par les compétences ? Quelle est sa valeur ajouté ? Quelles sont les incidences pour le manager ?

Le talent, parlons-en

S’il n’existe pas à ce jour de formulation communément admise pour décrire ce terme, tournons nous vers sa définition littéraire. Assimilé à un don, une faculté, le talent, du latin talentum, désigne une « capacité particulière, une habileté naturelle ou acquise, pour réussir en société ou dans une activité donnée ».

Apparu dans les années 2000 dans un contexte de risque de pénurie de main d’œuvre et d’hypercompétition, le management des talents est né dans le but d’investir sur l’excellence d’un petit nombre de personnes-clés, les « hauts potentiels ». Les entreprises se sont donc engagées sur le chemin du « talent management » en vue d’attirer les rares personnes détentrices de ce précieux « capital ».

Dans ce cadre, le talent serait « une compétence spéciale qui n’apparaitrait pas dans le référentiel habituel des compétences« . Mais alors, qu’est-ce qui différencie une compétence d’un talent ?

Le talent, qu’est-ce-que c’est ?

Différent de la compétence, qui est avant tout d’ordre cognitif (savoir), le talent est une capacité naturelle, facile à mobiliser, qui procure du plaisir et qui mène très souvent au succès.

S’il est aisé d’apprendre à animer des réunions (logique compétence) il est parfois plus ardu d’acquérir des aptitudes de visionnaire, d’esthétisme, d’originalité, d’empathie, de débrouillardise, ou encore de persuasion (logique talent), surtout si nous n’avons pas vraiment envie. Si la compétence est un savoir-faire, le talent est un « aimer-faire ». Manager les talents permet de concilier, en agissant sur un seul levier, les besoins de l’entreprise (performance) et du salarié (épanouissement personnel).

Qui a du talent ?

Initialement considéré comme unique et rare, il semble à présent admis que chaque personne possède naturellement un ou plusieurs talents. Certains ont su les identifier et les valoriser, d’autres non. L’entreprise qui saura détecter les talents naturels de chaque collaborateur disposera d’une « ressource naturelle » sur laquelle elle pourra s’appuyer pour générer de « l’intelligence collective » afin de gagner en souplesse et créer durablement de la valeur.

Manager les talents, pour quoi faire ?

Si la compétence et le talent sont tous deux des capacités, ils ne sont pas exploitables dans le même but, ni de la même manière. Manager par les talents suppose de changer quelques paradigmes.

Conjuguer performance et bien-être

Le management par les compétences suppose que « pour réussir, il faut savoir tout faire et améliorer ses points faibles« . A ce titre, les entreprises évaluent le niveau de maîtrise des compétences d’une personne sur la base de référentiels et investissent sur des actions de développement (formation, coaching…) afin d’arriver au niveau de conformité désiré par l’entreprise (parfois sans s’assurer du désir profond d’apprentissage du salarié).

Différente, l’approche par les talents repose sur le principe selon lequel il est rare qu’une personne sache tout faire et que « pour réussir, il faut avant tout investir sur ses points forts« , les points faibles devant être compensés par ailleurs (par exemple, en réorganisant partiellement les activités selon les talents de chaque membre de l’équipe). Ainsi, au lieu de former Roger à l’affirmation de soi pour qu’il apprenne à imposer ses décisions (approche compétence), il serait plus pertinent de valoriser sa très forte capacité de médiation de manière à développer un style managérial plus approprié à sa personnalité : le management collaboratif (approche talent). Autre solution, mobiliser les talents de persuasion de Carine en lui délégant la responsabilité du pilotage des résultats.

Nouveau paradigme : Miser sur les points forts au lieu de lutter contre les points faibles

Gagner en flexibilité pour évoluer avec facilité dans un monde en permanente mutation

Le management par les compétences s’appuie sur la notion de prévisibilité. Levier essentiel de la G.P.E.C., cette démarche prenait tout son sens dans un monde stable tel que nous l’avons connu au XXème siècle. Elle devient inefficace dans un environnement en perpétuel changement.

Le management par le talent n’est pas fondé sur des processus formels et part de la personne. L’entreprise prend le temps d’explorer avec chaque salarié les activités qui lui procurent du plaisir et identifie ses aptitudes naturelles qu’elle pourrait mobiliser en fonction de sa stratégie et de ses projets, à temps plein ou à temps partiel.

Le but est de s’affranchir partiellement de la standardisation et du cloisonnement (descriptions de poste) de manière à mettre  « la bonne personne aux bonnes places« , afin de favoriser la complémentarité, libérer les initiatives et générer de la co-création de valeur.

Nouveau paradigme :  Partir de la personne afin d’affecter des missions qui valorisent les talents naturels

Instaurer une relation de confiance et de co-responsabilité

Les modes de management que nous connaissons reposent sur les principes de subordination et de conformité. L’entreprise définit ce qui doit être fait et comment le faire, recherche le salarié qui répond aux critères et lui demande d’appliquer ses prescriptions. Elle crée ainsi un rapport Parent/Enfant.

Manager par le respect des normes comporte des avantages (l’entreprise maîtrise la production) mais crée également des inconvénients : déresponsabilisation et infantilisation.

Le management par les talents diffère dans la mesure où l’entreprise négocie avec le salarié les résultats à atteindre et lui laisse le degré d’autonomie dont il a besoin pour libérer ses talents naturels. A ce titre, elle crée un rapport Adulte/Adulte, générant ainsi plus de confiance et de responsabilité.

Nouveau paradigme : Négocier les résultats et laisser la liberté de choix sur les procédés

Cessons de recruter des clones

NEOCOACH Drôme Ardèche, expert dans le coaching de dirigeants et dans l’accompagnement du changement, vous accompagne pour votre recrutement.

Par rapport aux cabinets de recrutement traditionnels, nous apportons une valeur ajoutée centrée autour :

  • de la connaissance approfondie du fonctionnement de l’équipe en place,
  • de l’identification de la personne recherchée, non seulement au niveau de ses connaissances et expériences, (comme le fait tout cabinet de recrutement), mais aussi et surtout au niveau de la personnalité du candidat, de ses aptitudes intrinsèques, des talents recherchés. Ceci est nécessaire, à la fois pour compléter l’équipe et pour rendre possible l’optimisation du système constituée par cette nouvelle équipe.

Nous vous proposons ci-dessous l’article de François BEHAREL, Président de Randstad France,  paru dans les echos.fr le 01/07/2011 : « Cessons de recruter des clones « .

Bonne lecture et à très bientôt.

Patrick Panhaleux

Directeur Neocoach Drôme Ardèche.

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Les salariés français, qui connaissent en moyenne près de cinq entreprises au cours de leur carrière, ont fait de la mobilité professionnelle une réalité. Ce constat signe l’avènement d’une logique multi-employeur et relègue aux oubliettes l’époque, pas si lointaine, où faire carrière au sein d’une seule et même entreprise était la norme.

Si ce fait mérite d’être salué, certaines caractéristiques du marché du travail invitent à la prudence. Ainsi, coexistent en France un chômage élevé et une pénurie de qualifications qui affecte peu ou prou tous les secteurs de notre économie.

Ce paradoxe se traduit par un marché du travail marqué par une inadéquation forte entre l’offre et la demande qui est de nature à brider l’essor de la mobilité professionnelle. Les nombreux départs à la retraite des salariés baby-boomeurs risquent même de précipiter ce scénario tant notre culture du recrutement est figée. Or, en la matière, il n’y a pas de fatalité. Nous, entreprises, devons jeter les bases d’un aggiornamento du recrutement. A rebours de schémas bien ancrés, nous devons cesser de recruter des clones. Car, trop souvent, lorsqu’elle recrute, l’entreprise va jeter son dévolu sur le parfait sosie du collaborateur qu’elle cherche à remplacer.

Cette vision du recrutement ne fait plus sens à l’heure où les compétences évoluent et où certains métiers disparaissent tandis que d’autres n’existent pas encore.

C’est pourquoi j’ai la conviction, qu’au lieu de privilégier la sécurité, nous devons prendre des risques. Et donner des perspectives.

Par exemple en faisant évoluer nos salariés d’un service à l’autre ou vers des nouveaux métiers. Ou en osant recruter des salariés qui viennent d’horizons très différents. De l’industrie aux services, la greffe peut être couronnée de succès !

Bien sûr, cela n’est pas sans risque, car le recrutement est un réel investissement. D’où la frilosité d’une partie des services de ressources humaines, dont la raison d’être, pourtant, est de faire évoluer les collaborateurs. Ainsi, selon une étude de l´Ifop, seuls 15 % des DRH estiment qu’il existe des passerelles entre les métiers ou les secteurs d´activité.

Dans ce contexte, le potentiel de développement de la mobilité professionnelle est considérable. Une enquête du Conseil d’orientation pour l’emploi nous apprend en effet que près de 2 salariés sur 3 (61 %) aspirent à une mobilité professionnelle – un enthousiasme qui, au demeurant, ne vaut généralement pas pour la mobilité géographique.

Ce désir de changement doit se traduire, aussi chez les salariés, par une prise de risque. Elle doit les conduire, en se formant à de nouveaux métiers, à préserver leur employabilité. L’enjeu est ni plus ni moins d’anticiper les transformations à venir du marché du travail… au risque de les subir.

Car ces transformations, impulsées par le besoin de souplesse des entreprises et le développement des nouvelles technologies, bousculent non seulement notre rapport au travail, mais aussi le déroulé de nos carrières. Du salariat à l’autoentrepreneuriat en passant par le portage salarial, salariés et entreprises devront à l’avenir jongler entre ces différents cadres juridiques. C’est pourquoi je suis convaincu de la nécessité d’instaurer dans les entreprises de véritables politiques de sécurisation des parcours professionnels. Enjeu fondamental du changement, la sécurisation des parcours professionnels est le vecteur d’une prise de risque maîtrisée. Sa mission ? L’anticipation des compétences nécessaires aux métiers de demain pour mieux faire correspondre offre et demande. Ses outils ? La validation des acquis de l’expérience, le droit individuel à la formation ou l’alternance, bref, la formation tout au long de la vie.

Mais bien qu’indispensables, de tels outils ne peuvent à eux seuls renforcer la mobilité professionnelle.

Son essor est conditionné à la responsabilité collective des entreprises et des salariés, mais également des pouvoirs publics, qui doivent jouer leur rôle d’éclaireur sur les nouveaux métiers et de promoteur du changement.

Bien entendu, pour fluidifier la mobilité professionnelle, une refonte du système serait certainement la solution tant les freins sont nombreux. Mais le paradoxe français, bien connu, qui nous fait désirer les réformes autant que nous les haïssons doit nous obliger à anticiper et à contourner ce puissant anesthésiant.

François Béharel est président de Randstad France

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 Accompagnement des organisations : comment répondre au besoin d’adaptation ?

Comment remplacer un collaborateur précieux lorsqu’il quitte l’entreprise et que le marché de l’emploi est tendu, ne vous offrant pas de ressource extérieure parfaitement identique ?

Et si la solution était sous vos yeux ?

Notre maitrise du management comportemental vous aidera à identifier le potentiel d’évolution de vos collaborateurs et leur capacité à s’adapter à un nouveau cadre de fonctionnement en réponse à un besoin d’adaptation de votre organisation.

C’est ainsi que, malgré les changements imprévus au sein de votre équipe, vous réussirez à réaliser votre projet.

Contactez Neocoach Drome Ardèche en utilisant la page contact ou appelez directement le 06 11 84 99 24.

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